大家都知道項目經(jīng)理的大部分工作就是進(jìn)行溝通：與項目成員溝通、與上司溝通、與相關(guān)業(yè)務(wù)部門溝通、與客戶溝通等等，其中一個主要的內(nèi)容就是溝通項目的進(jìn)度和狀態(tài)/問題，本文分享了筆者在日常項目管理過程中總結(jié)的一些小的心得體會供大家參考。
首先，理解什么是有效的溝通，然后結(jié)合具體項目講述如何實現(xiàn)溝通的有效性。
如何理解溝通的有效性。在談溝通的一些文章中有一個著名的漏斗理論，就是一個人通常只能說出心中所想的80%，但對方聽到的最多只能是60%，聽懂的卻只有40%，結(jié)果執(zhí)行時就只有20%了，而三個月后只有5%存留在對方腦中了。
因此，在溝通過程中需要重點關(guān)注被聽懂了的40%，實際項目中經(jīng)常出現(xiàn)需求方（市場、商務(wù)、產(chǎn)品等）和實現(xiàn)方（技術(shù)開發(fā)、視覺交互、測試等）溝通不暢和理解偏差的問題，由于這兩類角色關(guān)注的領(lǐng)域不一樣（需求方關(guān)注的是商業(yè)價值、做什么的問題，而實現(xiàn)方關(guān)注的是如何做和什么時候可做完的問題），那么如何提高這兩方的溝通效率呢？除了使用下圖中的DoD方式外，還有一種方法就是讓實現(xiàn)方進(jìn)行需求反講，如果能夠復(fù)述出來那么就應(yīng)該是聽懂了。這個模型類似于TCP通信中的三次握手協(xié)議：
首先由需求方描述需求；然后實現(xiàn)方進(jìn)行復(fù)述；最后需求方進(jìn)行確認(rèn)。
那么，有效溝通至少是項目經(jīng)理/需求方同時要能自信清楚地表達(dá)的想法，實現(xiàn)方/接收方清楚理解并能夠達(dá)到可復(fù)述的地步。
接下來筆者將分別講述與業(yè)務(wù)部門、團(tuán)隊成員、PMO部門及其他干系人，如何進(jìn)行有效的溝通。
一、與業(yè)務(wù)部門溝通項目的進(jìn)度、問題
在弱矩陣組織架構(gòu)中業(yè)務(wù)部門是我們項目經(jīng)理的客戶和服務(wù)對象，項目經(jīng)理通過成功的交付項目使之滿意，并通過提高各業(yè)務(wù)部門的價值來體現(xiàn)項目經(jīng)理的作用。
如何與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的溝通。那“有效的40%”包含哪些內(nèi)容呢？筆者在與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通時主要有以下幾個方面：
項目的現(xiàn)狀是什么，客觀而獨立的給出判斷，可以通過項目天氣圖標(biāo)或者項目紅綠燈的方式來表示一個項目的總體狀態(tài)。需要一定的勇氣和相關(guān)的度量指標(biāo)來協(xié)助我們項目經(jīng)理進(jìn)行客觀獨立的判斷。一些比較常用的度量指標(biāo)有：
1.計劃偏差率/計劃達(dá)成率；
2.質(zhì)量指標(biāo)（bug 收斂情況、線上bug/投訴等）；
3.風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度；
4.人力資源/費用使用率以及是否滿足未來需求；
5.一些運營指標(biāo)：活躍用戶數(shù)、銷售額、PV/UV/VV 等。
項目中遇到的問題原因分析，并進(jìn)行歸納總結(jié)。項目中出現(xiàn)任何問題項目經(jīng)理都應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r間組織相關(guān)人力、物力進(jìn)行解決；對于業(yè)務(wù)部門本身由于人力資源緊張而導(dǎo)致的項目資源沖突，項目經(jīng)理需要組織資源負(fù)責(zé)人一起溝通，從部門整體角度來看如何進(jìn)行項目取舍；并在事后與業(yè)務(wù)方一起對重點問題進(jìn)行原因分析和經(jīng)驗總結(jié)。
建議下一步如何做，最好能夠輔以SWOT分析。如業(yè)務(wù)部門中經(jīng)常遇到的各自為政的情況是否可以通過建立功能團(tuán)隊來解決；項目經(jīng)常延遲，原因也許是不斷有維護(hù)任務(wù)打斷開發(fā)人員的工作，是否可以成立專門的維護(hù)任務(wù)小組和開發(fā)項目小組來解決？項目經(jīng)理可以通過望、聞、問、切等手段來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門存在的問題，并提出相應(yīng)的解決方案供大家討論。
在與業(yè)務(wù)部門溝通過程中需要注意/避免的一些事情是：
不要假設(shè)自己是產(chǎn)品經(jīng)理而對需求進(jìn)行決定；也許有時你很希望有/沒有哪一個功能，但不能在項目需求列表中強(qiáng)行加入，而需要在需求討論會上提出自己看法以供討論。
在做計劃時需要包含團(tuán)隊成員來進(jìn)行項目計劃而不是一個人武斷的進(jìn)行承諾，如果團(tuán)隊規(guī)模較大而又在項目初期的話可以先由對應(yīng)的架構(gòu)師、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人來進(jìn)行大致的估算和計劃，待項目更詳細(xì)的需求被定義、更清楚的視覺稿被通過，則可以召集相關(guān)的團(tuán)隊成員對這些大致的項目計劃進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和承諾；當(dāng)遇到問題時需要做解決問題驅(qū)動者、協(xié)助者而不是解決者。
二、與項目組其他干系人溝通項目的進(jìn)度和狀態(tài)
項目團(tuán)隊是實現(xiàn)項目目標(biāo)的主體，而發(fā)現(xiàn)問題、組織討論和處理問題是項目經(jīng)理的主要職責(zé)之一，因此我們需要使團(tuán)隊成員真正的參與項目而不是為項目打工、為策劃團(tuán)隊打工，筆者認(rèn)為透明性和可視化是使團(tuán)隊成員參與到項目的很好的途徑。
項目透明性主要包含項目計劃、需求、進(jìn)度、問題、風(fēng)險等方面的透明，透明意味著只要項目團(tuán)隊想看這些內(nèi)容就能迅速的找到這些內(nèi)容，或者通過‘消息推送’機(jī)制將項目中的主要變化、項目簡報通過IM，Email等方式推送給項目團(tuán)隊。
項目可視化，主要可以使用電子文檔庫（如團(tuán)隊wiki、共享文件夾、FTP等方式），或者使用物理白板的方式來呈現(xiàn)項目的狀態(tài)。對于同一辦公室的項目團(tuán)隊而言使用物理白板、項目墻壁的形式都能很好的公布和傳遞項目狀態(tài)和變化，如Scrum 敏捷項目管理中使用白板的todo, in-proress, done 等狀態(tài)和燃盡圖來表示任務(wù)的進(jìn)展情況。如果能夠達(dá)到項目成員的目光所及之處就能夠獲取到項目相關(guān)信息那是最好不過啦。
讓團(tuán)隊來討論如何解決問題，在敏捷項目管理相關(guān)的培訓(xùn)和書籍中經(jīng)常被提到的一句話就是“take it to the team”，不論我們是否采用敏捷方式的項目管理方法，還是采用瀑布模型式的項目管理方法，讓團(tuán)隊來討論如何解決問題是最好的方式。既可以提高大家的參與度也可以眾人拾柴火焰高找到更優(yōu)的解決方案。例如包含項目團(tuán)隊來做WBS、項目計劃就是很好的例子，并且由項目團(tuán)隊參與制定的項目計劃是最具有執(zhí)行力的。
促使團(tuán)隊通過反思來提高，項目經(jīng)理除了組織和協(xié)調(diào)項目團(tuán)隊交付項目外，還需要通過采取一些措施促使項目團(tuán)隊的成長，而每個里程碑或項目結(jié)束后的總結(jié)反思會則是促使團(tuán)隊提高的最佳時刻。如可以通過簡單的K.P.T [1]三個方面來展開討論，即團(tuán)隊認(rèn)為哪些是上一階段做的好的需要繼續(xù)keep；哪些方面是有問題的；哪些措施和方法希望在后續(xù)工作中進(jìn)行嘗試的。
三、與項目組其他干系人溝通項目的進(jìn)度和狀態(tài)
在弱矩陣環(huán)境下的項目經(jīng)理除了上面所列舉的一些關(guān)鍵方面人員溝通外，可能還需要與各子項目的負(fù)責(zé)人溝通(如果是多項目管理模式下的情況)、商務(wù)市場人員等。
一般而言商務(wù)市場人員是非常關(guān)心上線時間節(jié)點，因為這都是大部分市場推廣運營活動的起點、觸發(fā)點，在項目的上線時間點有變化時候一定要第一時間并且最好是F2F的進(jìn)行溝通和說明變化、以及變化背后的原因是什么。
以下是筆者在一個業(yè)務(wù)部門與項目集中的各子項目經(jīng)理的溝通的一些方面：
每周三安排一次1-1 進(jìn)度和狀態(tài)溝通過程，周五進(jìn)行書面項目周報，對于一些各子項目經(jīng)理遇到的問題給出建議和跟蹤一些主要問題的進(jìn)展。這其中需要避免輪詢式的進(jìn)度狀態(tài)匯報會議，否則就浪費很大部分其他與會人員的時間；
組織每兩周一次的項目經(jīng)理間分享會議，除了各子項目經(jīng)理的項目交付/里程碑交付后的心得、經(jīng)驗、教訓(xùn)分享外，我也會在會議上把過去兩周觀察到的一些情況進(jìn)行反饋，和分享一些業(yè)界的社區(qū)活動和項目管理領(lǐng)域的一些新的點子等。這樣的會議能夠比較好的形成討論和相互提高的氛圍。
四、與PMO部門溝通項目的進(jìn)度、問題
PMO部門是我們每一位項目經(jīng)理的‘娘家’，猶如《阿凡達(dá)》電影中的‘母體’，是一個大家可以暢所欲言和進(jìn)行自我提升的地方，通過參與討論、分享來相互幫助和共同提高。在與PMO部門成員溝通中主要涉及以下方面：
主要項目的進(jìn)度和狀態(tài)，也許每個項目經(jīng)理承擔(dān)了一個或多個項目的項目管理工作，在與PMO部門的溝通上可以聚焦在有風(fēng)險的項目上或者說有問題的項目上，略過一些相對安全的項目，這樣大家就聚焦在一些討論、分享上而不是項目狀態(tài)的輪詢上。
討論項目中所遇到問題背后的根本原因，溝通中大家會就某個現(xiàn)象背后的原因進(jìn)行分析，例如每個項目的延遲原因會有多種多樣（如依賴關(guān)系變化、需求調(diào)整、資源變更等），但也有一些共性可以供大家參考，也許今天A項目經(jīng)理遇到的問題會成為我明天項目的問題。RCA(Root Cause Analysis)分析法、魚骨圖分析法都是常見的問題原因分析法。例如，某些項目中通過執(zhí)行的上線評審會、線上問題處理流程來減低線上事故發(fā)生，可以為其他項目所借鑒和參考。
討論用什么方法、措施來處理項目中的問題，有時候一個項目的問題可能以前在其他項目中被處理過。例如日前我們有位項目經(jīng)理遇到如何制定、推行線上事故處理流程的問題，恰好另外一位項目經(jīng)理以前有在大型電信通訊產(chǎn)品公司參與過類似的流程制定、執(zhí)行步驟，在此基礎(chǔ)上比較事半功倍的制定出適合這個項目的線上事故流程。
經(jīng)驗、教訓(xùn)分享，從分享項目周報格式內(nèi)容到項目站會的內(nèi)容形式等。例如Q2中的每個禮拜找出一個半小時由每一位項目經(jīng)理來分享他/她是如何執(zhí)行項目的，這不是對項目的審計，而是以開放的心態(tài)通過每位項目經(jīng)理從項目背景、計劃、執(zhí)行、風(fēng)險、結(jié)項等環(huán)節(jié)的描述來形成討論的氛圍、提供相互學(xué)習(xí)的渠道。在這一環(huán)節(jié)的討論中也不僅僅局限于討論項目相關(guān)的內(nèi)容，有時也會討論一些部門本身發(fā)展、定位的‘大’問題。
這樣通過對項目現(xiàn)狀的描述、遇到問題的討論、背后原因的分析、經(jīng)驗的借鑒、分享以及延伸，實現(xiàn)與PMO部門內(nèi)的有效溝通。
有效性溝通的一些tips。在弱矩陣組織架構(gòu)下關(guān)于項目經(jīng)理日常溝通，筆者建議需要保持良好的心態(tài)、服務(wù)的角色來與相關(guān)部門、人員進(jìn)行溝通，具體而言就是：
擺正態(tài)度，心中要時刻保持一種“PM is an overhead cost”的心態(tài)（因為項目經(jīng)理的價值是通過團(tuán)隊提高效率、節(jié)省成本等方式體現(xiàn)的，項目經(jīng)理無法直接貢獻(xiàn)編碼、測試等工作）。有了這樣的態(tài)度后那么其他溝通中的一些方法、技巧運用就會水到渠成了，如通過認(rèn)真傾聽，建設(shè)性的提出觀點。
始終有計劃在心中，有建議的方法和措施在心中，項目經(jīng)理很多時候是項目節(jié)奏的控制者，無論是臨近上線時的變化還是遇到不可預(yù)知的問題時都需要保持冷靜，始終有一份計劃在團(tuán)隊和自己的心中來指引大家前進(jìn)，如果項目經(jīng)理不保持冷靜的話那么團(tuán)隊成員就會變成了一團(tuán)馬蜂窩。
對事不對人，成功幫助業(yè)務(wù)部門交付項目是我們的職責(zé)，以業(yè)務(wù)部門的利益為出發(fā)點，客觀、公正的進(jìn)行相關(guān)工作。
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