摘要：隨著中國信息化建設(shè)的飛速發(fā)展，對于計算機(jī)信息系統(tǒng)集成項目管理系統(tǒng)化和專業(yè)化的要求也日益迫切。在信息產(chǎn)業(yè)部的倡導(dǎo)下，越來越多的系統(tǒng)集成項目開始采用國際上的先進(jìn)管理規(guī)范作為指導(dǎo)，如來自PMI和IPMA的知識體系和最佳實踐。南京烽火也參考上述先進(jìn)管理規(guī)范建立了覆蓋整個研發(fā)活動的質(zhì)量管理體系，從風(fēng)險管理、項目計劃、項目監(jiān)控、度量和分析、項目產(chǎn)品質(zhì)量保證和配置管理等方面入手，切實提高了項目成功率和客戶滿意度。本文重點闡述了如何實施項目范圍管理，防止在項目的生命周期中產(chǎn)生較大的需求蔓延。
關(guān)鍵詞：范圍管理;原型；WBS
作者單位：南京烽火軟件科技有限公司
一、引言
美國著名質(zhì)量管理專家約瑟夫•莫西•朱蘭有句名言:“Lifebehindthequalitydikes。”質(zhì)量正像黃河大堤一樣，可以給人們帶來利益和幸福，而一旦質(zhì)量的大堤出現(xiàn)問題，它同樣也會給社會帶來危害甚至災(zāi)難。所以，企業(yè)有責(zé)任把好質(zhì)量關(guān)，共同維護(hù)質(zhì)量大堤的安全。質(zhì)量水平的高低可以說是一個國家經(jīng)濟(jì)、科技、教育和管理水平的綜合反映。對于企業(yè)來說，質(zhì)量也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的保證，是開拓市場的生命線。
隨著中國信息化建設(shè)的飛速發(fā)展，對于計算機(jī)信息系統(tǒng)集成項目管理系統(tǒng)化和專業(yè)化的要求也日益迫切。在信息產(chǎn)業(yè)部的倡導(dǎo)下，越來越多的系統(tǒng)集成項目開始采用國際上的先進(jìn)管理規(guī)范作為指導(dǎo)，如來自PMI和IPMA的知識體系和最佳實踐。南京烽火也參考上述先進(jìn)管理規(guī)范建立了覆蓋整個研發(fā)活動的質(zhì)量管理體系，從風(fēng)險管理、項目計劃、項目監(jiān)控、度量和分析、項目產(chǎn)品質(zhì)量保證和配置管理等方面入手，切實提高了項目成功率和客戶滿意度。根據(jù)統(tǒng)計，最近三年中，我公司的銷售額和客戶滿意度數(shù)據(jù)均呈現(xiàn)逐年提高的趨勢。
PMI項目管理知識體系中將項目管理的整個生命周期定義為啟動、計劃、實施和結(jié)束等四個階段，并定義了39個過程用于指導(dǎo)項目管理的各個任務(wù)，進(jìn)而更好地達(dá)成項目目標(biāo)。PMI項目管理知識體系中定義了五大過程組和九個知識領(lǐng)域來對上述39個過程進(jìn)行了分類和歸納。其中范圍管理知識領(lǐng)域幾乎涉及了整個項目管理生命周期和全部過程組，而且范圍管理的結(jié)果是項目成敗的基礎(chǔ)。因此，本文結(jié)合信息系統(tǒng)集成項目的工程實踐闡述了如何應(yīng)用好范圍管理的六個過程，從而保證項目范圍穩(wěn)定，防止項目范圍潛變。
二、啟動過程組
本公司曾經(jīng)負(fù)責(zé)實施了一項移動自動化辦公系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)項目。該項目的硬件系統(tǒng)包括電信級交換機(jī)、路由器、服務(wù)器和PC機(jī)等；網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括企業(yè)專用IP網(wǎng)絡(luò)和公共移動通信網(wǎng)絡(luò)；應(yīng)用系統(tǒng)包括移動辦公自動化系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和采用JAVA技術(shù)實現(xiàn)的Web服務(wù)等等。項目歷時18個月，范圍管理貫穿了整個項目的始終，并為項目的最終成功完成奠定了堅實的基礎(chǔ)。
在項目的啟動階段，公司管理層得到來自客戶的意向，希望建設(shè)一套移動自動化辦公系統(tǒng)來改進(jìn)其工作流程，提高其工作效率。我公司項目經(jīng)理的候選人在項目啟動階段就參與到可行性分析活動中。通過初步分析用戶對于功能改進(jìn)的要求和公司現(xiàn)有技術(shù)能力，公司決定立項，指派項目經(jīng)理。在啟動階段，用戶需求是非常概要的，用戶僅僅提出了大致的想法，而無法具體描述期望的操作步驟或結(jié)果數(shù)據(jù)等。在該階段，項目需求啟動過程的主要目標(biāo)是和用戶就初步項目目標(biāo)達(dá)成一致。經(jīng)確認(rèn)用戶的項目目標(biāo)為建設(shè)一套移動自動化辦公系統(tǒng)，在保留原有工作流的基礎(chǔ)上對全部業(yè)務(wù)實施無紙化辦公。由于公司已經(jīng)具有豐富的移動自動化辦公系統(tǒng)項目經(jīng)驗，只要用戶需求明確，風(fēng)險是在可控范圍內(nèi)。
三、計劃過程組
1.范圍計劃。范圍是指產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程——產(chǎn)品、過程。范圍計劃編制是創(chuàng)立書面文件、闡述項目范圍為未來項目提供基礎(chǔ)條件的過程，特別是包括了用以確定項目或階段是否成功完成的標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)過管理層發(fā)布項目章程正式立項后，項目經(jīng)理首先組織了以具有移動自動化辦公系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗的研發(fā)人員為主的項目團(tuán)隊，項目也進(jìn)入了計劃階段。在真正著手進(jìn)行范圍定義工作之前，項目組首先借助組織過程資產(chǎn)（即公司已有的需求管理計劃模版）制定了本項目的需求管理計劃，用于指導(dǎo)項目組成員在其后所進(jìn)行的需求定義、需求管理和需求變更等活動。具體地說，需求定義必須采用公司規(guī)定的文檔模版來記錄，需求文檔發(fā)布前必須經(jīng)過內(nèi)部和外部的評審。需求文檔將作為整個項目的基礎(chǔ)，是評判其他交付物是否能夠令用戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)。任何需求的變更必須遵守的流程也包括在了范圍管理計劃之中。
2.范圍定義。范圍定義包括分解這個主要工作細(xì)目的子項目（像在范圍闡述中界定的那樣），使它變成更小、更易管理和操作。
基于范圍管理計劃，兩名項目組成員被項目經(jīng)理安排進(jìn)行范圍定義工作。在范圍定義的前期主要采用用戶用例的手段將軟件功能和客戶達(dá)成共識。參與需求確認(rèn)的不僅僅包括客戶的項目聯(lián)絡(luò)員，而且也包括最終用戶（即使用該系統(tǒng)的調(diào)度員）。這樣就避免了忽視最終用戶而導(dǎo)致的在項目最后階段的范圍改變。通過“自制”“外購”分析，確定通過采購獲得第三方的短信通信模塊，然后自行將其集成到移動自動化辦公系統(tǒng)之中。
在用戶需求識別到一定階段后，項目組開發(fā)了一套原型系統(tǒng)，交由用戶作進(jìn)一步的需求確認(rèn)，以避免文字和圖片所描述的需求產(chǎn)生歧義和誤解。例如，關(guān)于熱鍵頁的切換方式就是采用原型法得到最終確認(rèn)的。范圍定義的同時，工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的編制也在進(jìn)行。通過將功能需求、非功能需求、主要交付物等信息記錄在范圍定義文檔中，作為輸入，產(chǎn)生逐步細(xì)化的工作包。在逐步細(xì)化的過程中，項目組又能夠發(fā)現(xiàn)并修正原來描述的含混不清、容易產(chǎn)生歧義的內(nèi)容。最終我們采用需求規(guī)格說明書和微軟Project文件記錄工作分解結(jié)構(gòu)和WBS詞典。上述交付物經(jīng)過評審和批準(zhǔn)，成為項目的范圍基準(zhǔn)。
四、執(zhí)行過程組
執(zhí)行過程組中沒有定義特定的范圍管理過程，但是并不表示在項目的執(zhí)行階段不需要進(jìn)行范圍管理。項目中的每一項活動都應(yīng)該在預(yù)先定義的范圍內(nèi)進(jìn)行，既不能有所遺漏 （例如部分功能沒有實現(xiàn)），也不應(yīng)該進(jìn)行鍍金（例如增加過分嚴(yán)格的數(shù)據(jù)有效性檢查，實際上該無效數(shù)據(jù)并不會給系統(tǒng)造成致命問題，而且用戶已經(jīng)同意并且有條件通過行政管理規(guī)范數(shù)據(jù)的使用）。無論如何，事后發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行糾正就不如第一次就把事情做對。
五、控制過程組
1.范圍確認(rèn)。范圍確認(rèn)是通過參與者（倡議者、委托人和顧客等）的行為，正式確定項目范圍的過程。它要求檢查項目工作和項目成果，以保證所有項目都能準(zhǔn)確地、滿意地完成。
范圍確認(rèn)工作貫穿于項目計劃、執(zhí)行和結(jié)束等階段。范圍確認(rèn)不僅僅是通過測試最終產(chǎn)品以保證產(chǎn)品滿足用戶的功能和非功能需求，而是要在項目的各個階段，對絕大多數(shù)外部交付物和內(nèi)部交付物進(jìn)行評審、審計、巡視和測試，以保證項目任務(wù)始終是在預(yù)定的范圍內(nèi)。在計劃階段中，需求規(guī)格說明書等范圍定義文檔均經(jīng)過了內(nèi)部和外部的評審，并且要求客戶在正式發(fā)布版本簽字，以確立范圍基線。在執(zhí)行階段中，設(shè)計規(guī)格說明書等設(shè)計文檔均以范圍定義文檔為基準(zhǔn)進(jìn)行了內(nèi)部評審，而且利用公司的需求追蹤工具對需求進(jìn)行了逐項追蹤和驗證。代碼主要通過巡視和測試的方式進(jìn)行范圍確認(rèn)，并且也采用公司的需求追蹤工具保證沒有需求遺漏和增加。根據(jù)V模型，基于詳細(xì)設(shè)計文檔實施了單元測試，基于概要設(shè)計文檔實施了集成測試，基于需求規(guī)格說明書實施了系統(tǒng)測試。需求追蹤工具可以幫助我們將功能、設(shè)計模塊、代碼和測試用例聯(lián)系到一起。系統(tǒng)測試用例和需求規(guī)格說明書等外部交付物在評審時就會邀請客戶參與，并且要求客戶簽字確認(rèn)，以避免項目結(jié)束階段產(chǎn)生分歧。
2.范圍變更控制。范圍變更控制系統(tǒng)是一系列正式的、文檔化的程序，這些程序定義了對項目績效進(jìn)行監(jiān)控和評價的過程。范圍變更控制系統(tǒng)包括正式項目文檔變更的步驟，還包括文檔系統(tǒng)、跟蹤系統(tǒng)、過程和必要的變更批準(zhǔn)層次。
盡管在項目計劃階段運用多種手段與客戶（包括最終用戶）已經(jīng)就項目范圍達(dá)成了一致，由于項目的周期比較長，在項目實施的中后期，客戶仍然提出了一些需求變更要求。其中既包括客戶逐漸意識到的范圍基線中的錯誤，也包括用戶功能需求的變更。公司對于范圍變更的過程要求是比較規(guī)范的。但是如果任何變更都要求客戶提交范圍變更請求，并且要求客戶追加投資是比較難操作的。因此，實踐中項目組通常會盡量尋找雙方都可以接受的替代方案。例如，檢查是否能夠利用現(xiàn)有系統(tǒng)功能的組合達(dá)到用戶的新需求，是否能夠?qū)⑦€沒有實現(xiàn)的低優(yōu)先級需求取消，以便能夠在原有的項目成本下實現(xiàn)新的更重要的需求。對于必須進(jìn)行范圍變更的情況，項目組會遵循范圍管理計劃中定義的范圍變更控制計劃，進(jìn)行范圍變更的記錄、評估。范圍變更對于成本、進(jìn)度、質(zhì)量等各方面的影響會和范圍變更請求一同提交給預(yù)先定義的變更控制委員會進(jìn)行決策。變更實施后，相關(guān)文檔和交付物也會得到更新，配置管理系統(tǒng)和需求追蹤工具幫助實施變更的追蹤，確保變更正確地、無遺漏地完成。項目相關(guān)基線也被及時更新，保證績效報告的準(zhǔn)確性。
六、結(jié)束過程組
執(zhí)行過程組中沒有定義特定的范圍管理過程，但是一項非常重要的范圍確認(rèn)工作需要在結(jié)束階段實施，即客戶對于項目最終結(jié)果的驗收?？蛻魸M意和對于項目最終結(jié)果的驗收通過，是項目成功的標(biāo)志。項目結(jié)束階段，項目組還進(jìn)行了合同收尾、文檔更新歸檔、項目審計和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)等活動，由于與范圍管理的主題不直接相關(guān)，在此不再詳細(xì)說明。
七、結(jié)論
通過在項目實踐中采用PMI項目管理知識體系中范圍管理知識領(lǐng)域的過程、工具和技術(shù)，能夠有效地定義、實施、驗證和管理項目范圍，防止項目范圍潛變，從而為項目按計劃完成，在預(yù)期的時間、成本和質(zhì)量條件下完成項目建立了堅實的基礎(chǔ)。嚴(yán)格遵守和執(zhí)行本公司已有的組織過程資產(chǎn)（包括過程和模板等），并且能夠和客戶發(fā)展建設(shè)性的合作關(guān)系，使得項目既能夠保證規(guī)范性又不失去彈性，從而最終取得成功。
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