項目介紹：
傳送硬件測試項目屬于繼承項目，于今年6月立項。我方人員在技術方面有較大把握，但項目周期長，對人員穩(wěn)定度、團隊融合度有較高要求。2017年上半年，在部門負責人、PM的努力下，傳送硬件測試項目團隊保持了非常好的穩(wěn)定性，項目骨干流失率為零。9月份，該項目順利完成TR4A。
榮譽獎項:
客戶獎項：
華為OTN硬件測試部測試達人：何文、雷濤、李毅、周虎、葉清、馬全峰
華為OTN硬件測試部測試達人：何文、雷濤、李毅、周虎、葉清、馬全峰
邏輯團隊交付金網絡（鄭天育）
公司獎項：
多元化激勵團隊獎：最佳項目獎
多元化激勵個人獎：周虎
網絡武漢地域金梅花四星項目
PM介紹:
李珍于2012年加入軟通動力，先后投入波分9800項目6個版本的測試工作。2015年至2016年，擔任團隊TMDEG組長工作，2016年擔任自動化&驗收團隊PL，2017年開始接管當前運作的項目，帶領團隊獲得“金梅花”獎及多項多元化激勵獎項。
1、請先簡單介紹一下傳送硬件測試項目的基本情況，如立項準備、業(yè)務技術難點等。
傳送硬件測試項目是繼承項目，于今年6月立項。從2016年年底開始，我們通過集采模式來承接客戶項目，當前項目即是2017年H2集采群項目中的一個單項目，立項要求和項目群其他項目基本一致，主要是人力結構、關鍵角色配置、場地等方面的硬性條件要求，其中人力結構主要是人員職級、等級的占比，關鍵角色是對PM、PL、QA、TES的工作經驗、年限的要求，場地要求是指我們在自己的ODC場地要有基本環(huán)境，因為波分的產品不同于小型設備，它的形態(tài)較多，耗電量比較大，因此對設備空間、場地占地面積都有一定要求。
集采時我們要對每個項目的技術要求做答標，答標之前PM、TSE、技術骨干會先研究一下SOW中的技術要求，主要是任務點。當前客戶SOW中任務的顆粒度沒有那么小，大都是一些大顆粒的特性測試任務，我們要在立項前先對測試任務做技術分析和風險識別。從交叉、主控、集群等特性來看，我們團隊內一直有劃分領域的能力地圖，并會每半年刷新一次，要求大家對自己做測試技能鑒定。立項時我們就通過自我鑒定，結合大家之前的工作經驗來分析。其實在人力方面我們基本上沒有耗費太多精力，基本上都是上個版本的繼承人員。由于框式產品比盒式要復雜一些，當時最早期人力調配時已經考慮到這一點，因此工作年限3年至5年的人員投入了70%，5年以上的有三個人，整個人員能力的符合度是比較高的。
技術難點方面，當前項目有集群特性的需求，需要有子架來拖其他設備，設備方案改動還是挺大的，這對我們來說是難點。
2、該項目周期有九個月之久，請問做類似的長周期項目有哪些挑戰(zhàn)？
項目周期長確實是挑戰(zhàn)，比如說中間可能會有一些變動，事實上從項目開始到現(xiàn)在已經有一些需求裁剪了，有些交付節(jié)點已經有變化，也有新增特性，這對項目運作有一定影響。
站在版本交付角度講，我們當前項目任務還是比較緊的，大家的工作強度比較大，可能會給團隊穩(wěn)定性帶來一些壓力。在整個項目周期中，我們都需要及時識別人員風險，做好把控。
3、項目進行到現(xiàn)在，在業(yè)務技術、人力等方面是否還存在一些挑戰(zhàn)與風險，采取什么樣的應對措施？
項目新特性比較多且集中，風險還是比較明顯。硬件測試項目主要是在測試執(zhí)行上，拿到項目之后，在每個特性方面已經采取了一些例行的賦能工作，指定責任人、責任人要了解特性實現(xiàn)原理、用例并進行反串講，通過這種方式我們較好的完成了前期的賦能工作。
人力風險一直存在，實際運作還是存在風險，從TM轉型至FP，客戶及公司的外包管理流程越來越明確，TM模式大家處于舒適期，現(xiàn)在不管是管理崗位還是測試崗位，每個人對每項工作的背景與安排都要了解，技術方面也有更高要求，感覺管理與約束多一些的話也會有一定人員流失。
今年上半年我們保持了良好的穩(wěn)定性，沒有骨干離職。在圈定骨干時我們是很慎重的，從技術層面與穩(wěn)定性層面都要考慮，我們整個團隊按照30%來圈定骨干，并要求管理人員每個月都要做好骨干溝通記錄表，我們要通過一些非正式的形式、側面的渠道來了解大家工作與生活中的一些情況，看看大家都有什么樣的訴求。我們整個部門在骨干、員工看護這方面做的是比較扎實的。
另外，網絡產品比較復雜，不管是開發(fā)層面還是測試層面要考慮覆蓋的場景很多，加班加點現(xiàn)象稍微明顯一些，我們每個月都會統(tǒng)計大家的加班情況，安排工作量大的人員進行休息。
4、你們項目組在流程把控、質量把控及組織建設方面有沒有一些特色化的經驗與方法？
首先是流程方面。我們剛開始做FP項目的時候，對項目運作的整個流程都不是很熟悉，現(xiàn)在的PM都是從骨干直接跑步上崗，在流程方面確實存在困難，客戶也考慮到這一點，做了一些輔導工作，提前對齊工作要求。上半年的幾個項目，我們是摸著石頭過河，從模仿開始做起，把各種交付件的要求先做到。承接當前這個項目時，我們在流程把控方面就已經比較明確了，現(xiàn)在主要是制定一些部門內部的公共模板，按照模板對項目進行交付管理與風險跟蹤。
質量方面，我們會在開工會上晾曬之前項目的扣分項。上半年項目中的很多扣分項都是規(guī)范類的問題，所以在開工會時我們就要求QA把之前的質量扣分項全部梳理出來，在這個版本中做出改善。我們整個項目也有一些測試微流程，從測試入口開始把控用例是否評審通過，責任人也需要根據(jù)用例來評估工作量跟時間的要求節(jié)點是否匹配。任務完成之后，責任人將交付件匯總給PM，PM開通權限給QA進行雙周審計。之前的一些項目都是累計到最后審計，暴露的問題較多，耗費更多時間進行完善，現(xiàn)在要求QA雙周審計問題單與交付件的規(guī)范性，并發(fā)送質量雙周報，及時跟蹤、及時改進，這是我們項目組做的比較好的一點。
組織建設方面，我們會和管理及技術上有苗頭的人提前溝通，根據(jù)個人意愿（傾向于管理還是技術）為組織建設進行儲備?，F(xiàn)在上任的三個后備PL，我也是希望他們明年能夠有管理項目的能力，因為當前PL有一部分精力是要投入測試的，帶項目和測試工作模式上有較大區(qū)別，希望他們在公共接口的承擔、團隊管理方面有較大成長。
5、公司2018年校招已經啟動，從項目管理人員角度講，你希望新加入的成員具備什么樣的基礎素質？你們有什么樣的新員工培養(yǎng)措施？
我們整個團隊近些年運作的一直比較穩(wěn)定，因為是繼承項目，所以員工的穩(wěn)定度、團隊融入度較好的話，對整個團隊技術能力的發(fā)展有較大好處。沒有信息技術服務領域從業(yè)經歷的員工容易對我們的工作產生一些誤解，尤其是我們當前還在轉型過程中，因此新員工會有所顧慮。我希望新加入我們團隊的員工更加積極一些、開朗一些、踏實一些，能更好的融入團隊，這是比較重要的。
對新員工的培養(yǎng)，我們主要是采用導師制與答辯制。每個新員工都會有自己的導師，以前TM模式由客戶直接安排新員工及導師的工作，有時候兩人的工作會不一樣，現(xiàn)在FP模式，我們掌握自主權，會安排導師和新員工做基本一樣的工作，幫助新員工深入做好某個領域。導師需要給新員工制定計劃，最開始計劃周期是一周、一個月，后面慢慢放低頻率。之前我們要求導師至少要帶完三個月的試用期，現(xiàn)在要求導師終身制，成為新員工工作技能上的第一責任人。
每個新員工成為正式員工之前都會有兩次的月度答辯和一次轉正答辯，要求PM、導師都要參與，并會有等級評定，如果答辯有問題，會直接反饋給導師進行溝通與調整。
另外，如果從外部引進一些已經有工作經驗的員工，除技術能力外，我們更希望他的能力符合當前工作的實際要求，有些工作8年甚至是10年的人員新加入一個公司時，對待遇要求較高，但是通過實際面試，我們發(fā)現(xiàn)他的技術能力與他所要求的待遇并不匹配。
6、從TM模式至FP模式，你覺得當前你們團隊的短板有哪些？
剛從TM模式轉過來，一些不做管理工作的老員工思維還停留在TM模式階段，硬件測試項目有一些用例入口，尤其是有些任務需要和客戶配合完成，需要員工意識轉變的更加明確一些，不能只關注自己的小部分，要站在更全的角度來分析特性，否則做不到深入。
當前我們團隊的基本能力在測試執(zhí)行上沒什么問題，但用例入口需要TSE把關，測試人員有一些問題時是需要提出來的，有些問題測試人員可能會覺得不太重要就忽略掉了，在審計報告階段才發(fā)現(xiàn)，就要花更多的時間進行調整，這一點往后還需要更加注意。
另外，當前我們的項目運作成本控制意識稍差一些，對整個項目的把控不能僅停留在時間節(jié)點、質量達標等階段，成本與利潤才是我們交付項目的真正意義。
7、2012年加入公司，2017年4月開始擔任項目經理，除了一些通用的項目管理方法之外，你覺得項目經理還應該特別注意哪些細節(jié)？
首先我感觸比較深的一點是項目經理一定要有分權意識。一個項目會有很多特性，項目經理個人能力、精力是有限的，不可能面面俱到的承擔起所有的細節(jié)管理工作，這就要求項目經理要根據(jù)實際運作需求，敢于分權，比如說一些質量把控、質量措施等，要分權下去讓PL、關鍵角色、責任人來承擔，讓大家共同建立獨立交付的意識。我感覺這一點很重要，同時也是當前轉型過程中PM比較欠缺的、做的不好的一點。
第二，在FP轉型過程中，受以前的TM模式管理方法的影響，再加上公司管理流程逐步明確，PM要和公司內部人資、運營等部門做好接口工作，同時也要和客戶業(yè)務線、管理線的人員進行溝通，可能忽略一些重點工作，存在一些管理盲點。我覺得PM要做好周計劃，對一周之內項目交付、人力培養(yǎng)、新人引進等方面的工作都做好計劃，最好能列出來。有些工作雖不需要實時跟蹤，但要進行定期審視，尤其是那些時間節(jié)點要求很明確、時間很緊張的工作一定要盯緊，就像四象限一樣，有時候大家容易做一些不重要但緊急的事情，但重要卻沒那么緊急的事情反而被嚴重滯后，F(xiàn)P轉型的踐行者，PM、PL一定要分清當前應該做哪些工作，不能拖延，更不能不了了之。
（本資訊于2017-10-26首次發(fā)布）
（本資訊于2017-10-26首次發(fā)布）
