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大規(guī)模團(tuán)隊溝通之痛
2018-11-10 來源:網(wǎng)易杭研項目管理 鐘欣
當(dāng)談到項目管理,管理者更多的會討論和研究的話題是圍繞范圍,時間,成本,質(zhì)量這四個主要的領(lǐng)域展開,相對的,也挺少會看到一些文章,深入討論溝通管理這個領(lǐng)域。溝通在團(tuán)隊規(guī)模較小的時候, 問題總是不會太過重要,換句話說溝通成本還是相對能夠控制,但是當(dāng)團(tuán)隊規(guī)模的不斷變大,甚至是團(tuán)隊的組成比較復(fù)雜的時候, 團(tuán)隊之間溝通的成本就會逐漸增加,也會成為我們項目管理人員不得不面對和改進(jìn)的重要問題。
想象一下這樣的情景,團(tuán)隊成員經(jīng)常會抱怨忙不過來,而當(dāng)問起原因大多會有這樣的回答, “人員不足”。 管理人員也沒有經(jīng)過論證,單純的把這個問題拋到到了上層, 作為團(tuán)隊交付沒有達(dá)到預(yù)期的最好借口。人員緊急補(bǔ)充,交付逐漸增加, 但仍舊沒有達(dá)到預(yù)期,因為人員補(bǔ)充了1/3,但交付也許只增加了1/4。人員隨之進(jìn)一步增加,但情況持續(xù)下滑, 隨著人員的增加,交付并沒有增加相匹配的量,直到有一天,即使增加了人員,交付也沒有什么明顯的變化, 甚至于還減少了。導(dǎo)致這個問題的原因是系統(tǒng)性的, 但是有一個很直接的原因就是因為溝通的成本增加比生產(chǎn)力的增加要快。
加入網(wǎng)易后,我就一直擔(dān)任網(wǎng)易云計算的項目管理工作,云計算大大小小有不同的模塊組十余個,總?cè)藬?shù)逾130人,而且這些模塊組還來自于多個不同的部門,雖是一個項目組卻不得不進(jìn)行部門間的合作,論人數(shù)這可能未必是網(wǎng)易最大的項目,論技術(shù)復(fù)雜度和各模塊之間的協(xié)作,絕對是網(wǎng)易屈指可數(shù)的項目之一。
技術(shù)的復(fù)雜度加上組織架構(gòu)上的特殊性,天然的決定了云計算這個項目所面臨的溝通成本不會低,大部分的隱性風(fēng)險可能都會源于溝通的問題。
進(jìn)入云計算項目起初,我經(jīng)常會碰到林林總總的溝通問題,先讓大家看幾個案例。
案例1
PaaS層某服務(wù)leader有一天,急沖沖的跑了過來(雖然都坐在一塊區(qū)域,但人數(shù)多,往往最遠(yuǎn)的團(tuán)隊可能要相距50米,中間隔了2-3個會議室)。
PaaS某服務(wù)leader:“昨天我們線上服務(wù)某功能失效了,聽說你們底層昨晚升級,原本工作的接口現(xiàn)在不工作了,我們整整查了一宿,怎么改了接口也不通知一下,你們得要負(fù)責(zé)!”。
底層leader聽了不樂意了,立馬翻出一封系統(tǒng)發(fā)的上線通知郵件,“看,郵件上寫的清清楚楚,參數(shù)和以前不一樣了,請上層做好適配,這責(zé)任還得你們自己背!”。
“每天這種郵件那么多,怎么可能一一看過來”,PaaS某模塊leader,又不服氣的說。
“那通知已經(jīng)發(fā)了,況且我哪知道你們誰用了,會不會出問題?”,底層leader也不示弱。
爭吵持續(xù)5分鐘,10分鐘,30分鐘…1個小時,始終沒有結(jié)論,但又怎么會有結(jié)論?
案例2
A為了完成任務(wù)依賴某一模塊的工作,于是向B提出需求任務(wù),他們一合計沒什么問題,B也就接受了,同意1周后完成。為了不至于等待,A繼續(xù)其他任務(wù)的工作。
1周后,A向B詢問任務(wù)的進(jìn)展,B回答,“為了要完成這個任務(wù)還需C的工作,需求任務(wù)也提給C了,他也正在開發(fā)中”。
“那啥時候能給?”A有點急。
“C一完成我馬上就能給你”,B說。
時間又過了一周,A又去問B進(jìn)展。B回答,“C好像碰到點技術(shù)難題,一直沒完成,具體什么原因你去問問C吧?我這兒正忙著其他工作”。
A無奈找到了C,C告訴他,“的確碰到點技術(shù)問題,需要重新修改原本的設(shè)計”。
兩人一商量敲定了方案,約定就這么做,一周后完成。A心想這回總好了,心滿意足的回去了,但一周過去了還是沒動靜,A去問C進(jìn)展,C說,“約定的方案當(dāng)時沒叫上B,現(xiàn)在對接到B那邊又出了問題”。
A:“…”。
最終什么時間解決的也不得而知,A由于心力交瘁,再也不想管這檔子事兒了。
案例3
這是一個大塊的功能設(shè)計,涉及到多個模塊的工作,設(shè)計由核心模塊出,其他團(tuán)隊配合。在設(shè)計評審會上,各方都參與了會議,雖然有不少爭論和討論,但最后也確定了設(shè)計方案,大家也表示沒有問題,會按設(shè)計完成。待到按時完成的時間,突然發(fā)現(xiàn)工作不起來。一查,原來當(dāng)時出方案的時候,核心團(tuán)隊并未了解其他團(tuán)隊目前的設(shè)計和工作模式,其他團(tuán)隊也并未完全搞懂整個設(shè)計的真實需求,大家也都只是在各自理解的基礎(chǔ)之上達(dá)成了表面的共識。當(dāng)真的聯(lián)調(diào)的時候發(fā)現(xiàn),以現(xiàn)在的實現(xiàn)無法達(dá)到最終的需求目標(biāo),而如果要達(dá)到最終的需求目標(biāo),其他模塊的實現(xiàn)目前也無法做到。
互相推責(zé)抱怨的聲音,又開始此起彼伏,不絕于耳。
以上的例子,讀者想必也會深有感觸,可能也會因為這些問題痛得深切,惺惺相惜而感動落淚,仔細(xì)總結(jié)一下就會發(fā)現(xiàn),溝通的問題有如以下幾種類型:
信息不交換
信息傳遞不正確
信息傳遞損耗
信息傳遞中斷
信息傳遞鏈路太長
立場對立
溝通人員太多,溝通成本高,耗時長
對在云計算里摸爬滾打的經(jīng)歷,我加以總結(jié),并以三個維度(溝通模式,流程制度以及價值原則)來具體分享我的經(jīng)驗, 也希望能給那些同樣面對大團(tuán)隊溝通問題并困擾其中的管理者們一些借鑒和參考。
(本文于2016-02-18首次發(fā)布)
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