案 例 背 景
網(wǎng)易杭州研究院作為集團(tuán)創(chuàng)新引擎，旗下有眾多公共部門與創(chuàng)新產(chǎn)品。近年來大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)嘗試從公共技術(shù)部門轉(zhuǎn)型，對(duì)外輸網(wǎng)易大數(shù)據(jù)的處理能力，幫助傳統(tǒng)企業(yè)解決數(shù)據(jù)量增大的問題，幫助傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型。在這大浪潮下，團(tuán)隊(duì)宛如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)摩拳擦掌。但實(shí)際上萬事起頭難，從公司服務(wù)內(nèi)部之業(yè)務(wù)跨入全新的ToB領(lǐng)域，那團(tuán)隊(duì)各角色該怎應(yīng)對(duì)呢？該如何成長(zhǎng)？
企 業(yè) 級(jí) 大 數(shù) 據(jù) 產(chǎn) 品 的 挑 戰(zhàn)
工程師文化 VS 企業(yè)用戶需求：
我們有許多非常優(yōu)秀的工程師，原來部門也是以工程師文化導(dǎo)向。但是我們想服務(wù)的目標(biāo)客戶是傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，這對(duì)于我們開發(fā)團(tuán)隊(duì)是非常陌生的。在做企業(yè)級(jí)產(chǎn)品，不能完全以工程師主導(dǎo)，需要引入有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，才能一起打造出好產(chǎn)品。
客戶不一定是用戶：
而企業(yè)產(chǎn)品你會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶并一定是用戶，你會(huì)面對(duì)采購(gòu)、IT人員、業(yè)務(wù)人員甚至是老板。每個(gè)決策鏈上的角色關(guān)心的點(diǎn)都不一樣，我們必需要去了解各角色，并針對(duì)各自痛點(diǎn)做研究，給出解法。但要真正觸達(dá)最終用戶來做研究，也是很大挑戰(zhàn)。
偏好私有化部署：
現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)，還是很抗拒數(shù)據(jù)上云，加上數(shù)據(jù)安全等考慮，所以私有化部署保證數(shù)據(jù)安全的同時(shí)，也要提供高性能，隨用戶數(shù)據(jù)的增加的動(dòng)態(tài)做擴(kuò)展、彈性計(jì)算的方案。我們產(chǎn)品既類似傳統(tǒng)軟件，但又保留了互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的特點(diǎn)，為客戶提供有別于傳統(tǒng)、更好的解決方案。
需要線下銷售與技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)：
延續(xù)前一個(gè)特性，私有化就必需要有一個(gè)銷售、實(shí)施團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，跟傳統(tǒng)網(wǎng)易to C端的配置也是差異很大。
怎 么 做 到 的
所以我們會(huì)從三個(gè)層次來講，如何從0到1組建團(tuán)隊(duì)，包含：產(chǎn)品打磨、流程建立與管理、創(chuàng)造合作氛圍。
實(shí)踐一：產(chǎn)品打磨
需求優(yōu)化
初期團(tuán)隊(duì)需要摸索To B與商業(yè)化經(jīng)驗(yàn)，大家花了很多時(shí)間去學(xué)習(xí)這新領(lǐng)域。此外，決策過程溝通不足，會(huì)發(fā)現(xiàn)需求與技術(shù)有差距得經(jīng)常變更，老大有時(shí)也會(huì)覺得開發(fā)出來的小功能不符期待。
后期我們做了優(yōu)化：分層決策組。我們有高層決策組，與中層決策組。高層決策組每周會(huì)開主管周會(huì)，各產(chǎn)品線老大與總負(fù)責(zé)人會(huì)經(jīng)常同步戰(zhàn)略方向。中層決策組則是產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人等核心成員，會(huì)一起討論產(chǎn)品方向、需求等事情，確保工作都可以信息透明、分層決策。另外我們還做市場(chǎng)調(diào)研，請(qǐng)專業(yè)諮詢公司做用戶訪談來學(xué)習(xí)這行業(yè)，并且招聘銷售、產(chǎn)品等專業(yè)人員，確保有行業(yè)專家融入團(tuán)隊(duì)。
產(chǎn)品推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新
大數(shù)據(jù)產(chǎn)品集每個(gè)產(chǎn)品的需求都相當(dāng)復(fù)雜，希望打造方便易用的拖拽式交互，大幅降低使用大數(shù)據(jù)的門檻。這樣的業(yè)務(wù)需求下，對(duì)于技術(shù)的要求就更高了，要在web端實(shí)現(xiàn)類似軟件的復(fù)雜功能。但也就是有網(wǎng)易內(nèi)部數(shù)一數(shù)二復(fù)雜的需求，對(duì)于開發(fā)也是一大挑戰(zhàn)，開發(fā)甚至自己更有斗志，更吸引許多追求成長(zhǎng)的開發(fā)加入。
由于一開始團(tuán)隊(duì)是新的，也有一些剛畢業(yè)的同學(xué)，我們的工程師文化是專家導(dǎo)師制。甚至初創(chuàng)期缺人手，由總監(jiān)親自開發(fā)，其實(shí)奮斗的風(fēng)氣就豎立起來。而技術(shù)專家開發(fā)模塊組件，新同學(xué)邊學(xué)習(xí)邊開發(fā)、快速成長(zhǎng)，不用重復(fù)造輪子，新同學(xué)也會(huì)開發(fā)組件來共享，打造強(qiáng)大的工程師文化。
需求驅(qū)動(dòng)測(cè)試
因?yàn)橛袛?shù)的產(chǎn)品很復(fù)雜，是在網(wǎng)頁上實(shí)現(xiàn)了一個(gè)軟件。每多一個(gè)新功能，都會(huì)跟以前的功能有交叉，手工測(cè)試工作量龐大，用例難以覆蓋。所以我們采取以下方法提升質(zhì)量：
產(chǎn)品組走查 + Bug Bash：我們推動(dòng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)（產(chǎn)品策劃、交互、視覺等）在提測(cè)后都要進(jìn)行走查，檢查設(shè)計(jì)與成果是否一致。上線前，所有成員都要參與bug bash一起找bug或提出新需求。
但是我們發(fā)現(xiàn)很多用戶的問題，在測(cè)試環(huán)境是無法發(fā)現(xiàn)的，所以我們需要先有個(gè)預(yù)發(fā)布環(huán)境，來模擬測(cè)試一下用戶的數(shù)據(jù)在新版本呈現(xiàn)效果。
但是有了預(yù)發(fā)布系統(tǒng)，不可能人工檢查報(bào)表，一來數(shù)據(jù)不安全、太費(fèi)時(shí)間、沒效率，為確保質(zhì)量，我們就推動(dòng)日志排查系統(tǒng)，用腳本自動(dòng)把所有報(bào)表跑過一次，把報(bào)錯(cuò)日志收集起來排查問題，這才確保了整個(gè)系統(tǒng)上線的穩(wěn)定性。
真實(shí)業(yè)務(wù)場(chǎng)景倒逼。我們成員親自幫一些重點(diǎn)客戶做業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、做報(bào)表。并且用自己的產(chǎn)品做自己的數(shù)據(jù)分析，這樣的作法都是能更深入的了解用戶場(chǎng)景，自己可發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的可優(yōu)化之處。
實(shí)踐二：流程建立與管理
全流程JIRA管理，我們將所有任務(wù)流程，都建立在JIRA上，相關(guān)的數(shù)據(jù)也用JIRA采集。并且利用JIRA儀表盤來監(jiān)控任務(wù)進(jìn)度，最終用我們自己的產(chǎn)品來做數(shù)據(jù)分析、可視化報(bào)表呈現(xiàn)?，F(xiàn)在很多QA同學(xué)也逐漸在我們團(tuán)隊(duì)，利用有數(shù)來做缺陷分析，進(jìn)一步提升項(xiàng)目管理，又可以優(yōu)化產(chǎn)品。我們每一流程每一環(huán)節(jié)，都是在JIRA上建立任務(wù)追蹤，明確負(fù)責(zé)人、工作量可以追蹤，并且可以深入分析整個(gè)研發(fā)過程的質(zhì)量問題，做到精細(xì)化管理。
實(shí)踐三：創(chuàng)造合作氛圍
一開始各團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)分隔開來的，各自目標(biāo)節(jié)奏不一致、資源沒共享。那我們最后是怎么走到一起的呢？我們有個(gè)秘訣，那就是把握各種機(jī)會(huì)來促成合作。在這一年中，從展會(huì)合作、國(guó)家項(xiàng)目申報(bào)、一起爭(zhēng)取企業(yè)外部客戶等，我們將彼此的團(tuán)隊(duì)拉到一起，跨團(tuán)隊(duì)合作才能把整個(gè)大數(shù)據(jù)故事與場(chǎng)景說清楚，資源整合取得更大效果，并且讓讓團(tuán)隊(duì)逐漸建立合作默契，順利在讓高層留下深刻印象，逐漸促成融合之契機(jī)。
投 入 與 成 就
經(jīng)歷各種努力，我們?cè)诎肽甑臅r(shí)間，完成大數(shù)據(jù)產(chǎn)品從0到1正式對(duì)外商業(yè)化。成功覆蓋網(wǎng)易大部分核心產(chǎn)品，并且準(zhǔn)備對(duì)外提供私有化部署的大數(shù)據(jù)解決方案。在一年半時(shí)間內(nèi)，讓猛犸、有數(shù)等團(tuán)隊(duì)從虛擬合作組織，最終形成數(shù)據(jù)科學(xué)中心。讓我體會(huì)到產(chǎn)品從開發(fā)到流程都以敏捷快速迭代，才能迅速?gòu)?到1推向市場(chǎng)。
下 一 步
1~100，100～N：團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成從0到1，但是接下來還有更大、更復(fù)雜的挑戰(zhàn)在等著我們。包含人員擴(kuò)張、對(duì)外銷售與市場(chǎng)、用戶實(shí)施、質(zhì)量保障等。都是有待我們繼續(xù)挑戰(zhàn)。
如果關(guān)鍵人員流失怎么辦？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都很重要，如果關(guān)鍵人員離開會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性，如果能在關(guān)鍵人員流失后，更好的穩(wěn)定軍心、補(bǔ)充梯隊(duì)也是未來要做準(zhǔn)備。
向上管理優(yōu)先級(jí)！向上管理優(yōu)先級(jí)：主管經(jīng)常會(huì)覺得大家要做的又快又好，這個(gè)需求也要做、那個(gè)需求也要做。但是在資源、時(shí)間有限的狀況下，不可能什么都要。各主管的需求也是要排好優(yōu)先級(jí)，不可能想到什么就做什么。所以項(xiàng)目經(jīng)理也要適當(dāng)?shù)南蛏瞎芾恚拍艽_保團(tuán)隊(duì)走在正確的方向。
案 例 與 啟 示
Leader要自己先有熱情，才能感染大家ownership，向下授權(quán)，賦予團(tuán)隊(duì)高自主性、自組織自己玩、激發(fā)創(chuàng)意。因?yàn)槿松?、資源少，其實(shí)更需要有相同目標(biāo)的一群人一起努力，共同把產(chǎn)品做好、賣出去。初期不可能像大公司一樣各崗位很細(xì)分，反而大家不分彼此，主動(dòng)承擔(dān)各項(xiàng)工作。開發(fā)也要去拜訪客戶，視覺也一起做運(yùn)營(yíng)活動(dòng)等，召集好的人才，鼓勵(lì)大家做自己有興趣的各種工作。
抱團(tuán)合作才能壯大。單打獨(dú)斗雖然比較方便，但合作才能取得更大資源，合作才能變得更強(qiáng)大。
從數(shù)據(jù)著手，打造數(shù)據(jù)分析平臺(tái)來做精益項(xiàng)目管理，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量分析。用自己的產(chǎn)品來做好數(shù)據(jù)分析，才能深入發(fā)現(xiàn)問題，也順便打磨自己的產(chǎn)品。
方向很重要，有對(duì)的方向、對(duì)的需求，才是真正有效率。最源頭的方向或需求錯(cuò)了，其實(shí)后面的研發(fā)效率再高也枉然，因?yàn)榭赡茏龀鰜淼氖菍?duì)用戶沒價(jià)值的東西。所以方向與需求是需要想清楚的，才能真正提高效率。但也不能因?yàn)楹ε路稿e(cuò)，對(duì)于方向與需求猶豫不決，花了很長(zhǎng)的時(shí)間一直猶豫，其實(shí)團(tuán)隊(duì)在這狀況下也是擱置不前，對(duì)于士氣與積極性也會(huì)有很大的打擊。所以要拿捏兩者平衡，在考慮好方向與需求后，勇往直前，再不斷修正方向。
好玩最重要！內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不能只是當(dāng)成一份工作，而是要自己與團(tuán)隊(duì)都玩起來，一起想些好玩的主意，開心是最重要的！
(本文于2017-12-02首次發(fā)布)
