讀《賦能》這本書
無論哪方面都是優(yōu)中之優(yōu)的一支精銳部隊卻干不過基地組織，特遣部隊的司令官麥克里斯特爾把失利的原因歸咎于特遣部隊的傳統(tǒng)科學管理模式：發(fā)條型的層級管理體系、嚴格的事前決策、指令式指揮控制。
傳統(tǒng)科學管理讓團隊執(zhí)著于“正確的做事情”，追求效率，但缺乏“做正確事情”的判斷力和自主性。當下這個環(huán)境變化越來越快，越來越錯綜復(fù)雜況，團隊更需要的是快速反應(yīng)和適應(yīng)能力。如果團隊及成員在任何時候都能做出合適的判斷，判斷是否在做“正確的事情”，并快速調(diào)整方向。
當賦能于這樣的團隊、賦予其決策的權(quán)力時，將會有意想不到的創(chuàng)造力，解決方案往往是自下而上冒出來的，而不是自上而下的指令。
這本書從特遣部隊在伊拉克與基地組織作戰(zhàn)失利開始，講述傳統(tǒng)科學管理如何導致特遣部隊失利。
在開始的時候，無論哪方面都是優(yōu)中之優(yōu)的一支精銳部隊卻屢遭失敗，麥克里斯特爾把失敗歸因于特遣部隊的管理模式：基于泰勒的科學管理模式，不適合目前的環(huán)境。
特遣部隊最大的特點是金字塔的層級管理，而基地組織更接近與扁平化的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)。
層級管理使得特遣部隊的一線作戰(zhàn)團隊缺乏體系化的全局信息和判斷力，前線的決策需要經(jīng)過層層反饋和層層下達。
特遣部隊要完成一次作戰(zhàn)任務(wù)，需要經(jīng)過一個標準的作戰(zhàn)流程：3F-E-A，一次作戰(zhàn)任務(wù)需要多個獨立部門的配合，但因每個環(huán)節(jié)的部門各自有自己的目標，因此天然存在部門墻。
麥克里斯特爾認為管理上的這些特點是導致特遣部隊失利的背后原因。
金字塔式的層級管理模式源于泰勒的科學管理。
工業(yè)1.0,2.0時代的圣典“科學管理”，在特遣部隊這里卻成為失利的原因，這并不是說科學管理毫無價值，但在不確定性和錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，科學管理追求的效率已經(jīng)不是最重要的，更需要的是調(diào)整適應(yīng)這種不確定性環(huán)境并且持續(xù)變化的能力。
這個變化歸根結(jié)底是環(huán)境變得錯綜復(fù)雜了，極大的不確定性，變得不可預(yù)測，因此基于結(jié)果的預(yù)測來進行規(guī)劃的科學管理這個基本前提已經(jīng)變得不成立了。
另外一個原因是科學管理所形成的金字塔層級管理，響應(yīng)變化的速度已經(jīng)趕不上環(huán)境變化的速度，需要一線團隊直接決策才能快速做出應(yīng)變。
科學管理追求的效率最大化，是通過把一個產(chǎn)品拆解為多個環(huán)節(jié)，形成標準化流程，然后尋找最佳實踐，提升每個環(huán)節(jié)的效率，來達到總體效率的最大化。
其結(jié)果是形成了層級管理結(jié)構(gòu)：
層級管理結(jié)構(gòu)
層級架構(gòu)形成了相對獨立的功能團隊，每個功能團隊只關(guān)注自己的效率目標，以及自己輸出的結(jié)果，關(guān)注的是如何高效、正確的做事情。
追求效率將形成高度的專業(yè)化分工，要求上下游團隊清晰的定義協(xié)作關(guān)系，以減少溝通上的時間損耗，因為這樣會損耗效率。
因此功能團隊必然先天的缺乏內(nèi)心的主動性來做好最終的產(chǎn)品，功能團隊把效率（正確的做事情）看得比最終的結(jié)果（做正確的事情）更重要。
這就需要負責整個產(chǎn)品/業(yè)務(wù)金字塔最高那個leader來規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，才能正確的輸出最終的產(chǎn)品。
要做好指揮、協(xié)調(diào)和控制，最高領(lǐng)導層必須設(shè)法搜集、集中更多信息，才能有效的對組織下指令，而團隊成員的目標是讓這個過程更高效、以及等待下一個指令。
自上而下指令式運轉(zhuǎn)的團隊，其成員都會等待上級的指令，以至他們在面對變化時，必然縮手縮腳，無法做出有效的反應(yīng)。
這種組織方式，有幾個特點：
--漫長的決策鏈：決策鏈是層層反饋，由最高的leader拍板后，再層層下達，決策鏈條非常的長。
--一線缺乏全局觀：功能團隊缺乏內(nèi)在的動機做好最終產(chǎn)品，只關(guān)注自己環(huán)節(jié)的產(chǎn)出。
--信息斷層 ：功能團隊之間容易產(chǎn)生信息斷層，太多的溝通會損失效率，需要上級領(lǐng)導來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。
--體系強大而脆弱：把高效率的每個環(huán)節(jié)組合起來的流程，最終打造成一條超級流水線，但是外部環(huán)境一旦變化，超級流水線就會失效，這樣的組織，很強大又很脆弱，碰到不確定性和變化會不堪一擊。
當一個產(chǎn)品已經(jīng)成功，并且市場環(huán)境不會有太多變化的情況下，上述組織方式都不是問題，在效率和成本角度還會是優(yōu)點。
但一旦這個產(chǎn)品在市場環(huán)境中缺乏增長，并處于逆風，上述的組織方式將會加劇衰敗，這些可能都變成了衰敗的內(nèi)部原因了。
如果是一個新產(chǎn)品，面對市場將會有太多的不確定性，這種組織方式并沒有能力來應(yīng)對這種不確定性。經(jīng)?？吹降囊粋€殘酷事實：把一個非常完美的產(chǎn)品，非常極致的產(chǎn)品推到市場的時候，迎來的卻是慘敗。
麥克里斯特爾在書中告訴我們，要尋找新的有效應(yīng)對不確定性和錯綜復(fù)雜環(huán)境的管理模式，首先要拋棄兩個最基本的理念：
--拋棄基于對結(jié)果進行預(yù)測的統(tǒng)一工作規(guī)劃和分解，因為這個假設(shè)的結(jié)果，在這個不確定性的環(huán)境中，可能是過時的、毫無價值的。
--拋棄以效率為追求（正確的做事情），而應(yīng)追求的是最終結(jié)果（做正確的事情）。
如果團隊中的每個成員，任何時候都能做出合適的判斷、判斷當下對于最終的結(jié)果是否對的，并能決策和自發(fā)的去調(diào)整變化，往正確的方向去做，這樣的團隊，在不確定性環(huán)境下，就容易取得成功。
當賦能于團隊、賦予其決策的權(quán)力時，將會有意想不到的創(chuàng)造力，解決方案往往是自下而上冒出來的，而不是自上而下的指令。
而團隊具備賦能的條件，需要：
1、具有全局視野和體系化思維，才能在合適的時候做出正確判斷。
2、具有“自發(fā)”的團隊。
全局視野和體系化思維：
在團隊中，讓每個成員有全局視野，需要組織內(nèi)具有信息全局透明性，并且擁有有效的溝通機制，并形成主動共享信息的氛圍。
共享信息氛圍需要團隊之間、成員之間建立起互信，互信的基礎(chǔ)是目標共享，目標和利益的一致才會產(chǎn)生互信。
層級管理形成的“有需要才讓你知道”的觀念，以及為了提升效率而盡量減少溝通的意識，同樣會阻礙共享信息氛圍的建立。
團隊的“自發(fā)”：
具有“自發(fā)”的團隊，會產(chǎn)生無法預(yù)測的創(chuàng)造力，需要激發(fā)團隊內(nèi)在的動機，對團隊目標的追求是發(fā)自內(nèi)心的。
如何才能激發(fā)個人的“自發(fā)”：
--個人的成敗由團隊目標決定
--對團隊的目標深信不疑，這一點很重要
“相信”對“自發(fā)”很重要，魯伊斯說：信仰我們事業(yè)的人才會為了你、為了任務(wù)賭上自己的性命。
