背景
”如果你喜歡一個(gè)人，你就讓他去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)轫?xiàng)目會(huì)使他有業(yè)績；如果你恨一個(gè)人，你就讓他去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槭邪司潘麜?huì)被失敗的項(xiàng)目毀了“
這么一聽，項(xiàng)目經(jīng)理貌似是一個(gè)很危險(xiǎn)的工作。
其實(shí)也是的，沒有哪個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不委屈的。
小李同樣也是這樣?。?！
客戶要求的迭代任務(wù)交付時(shí)間馬上就要到啦，再有兩周都要交付啦。
可是，任務(wù)目前還在開發(fā)中。
小李詢問開發(fā)團(tuán)隊(duì)，預(yù)計(jì)什么時(shí)候能開發(fā)完成，投入測試？
可是開發(fā)同學(xué)給出的時(shí)間是還有至少2周，原因是中間出現(xiàn)了什么什么樣的問題，導(dǎo)致開發(fā)延期。
小李很是無奈，想要發(fā)脾氣。
另外一邊測試同學(xué)不停的再抱怨說：“這開發(fā)都沒有開發(fā)完的，怎么投入測試？測試時(shí)間也給的太少了吧。這樣根本來不及的！”
小李很難受，他知道測試的時(shí)間短，可是沒有辦法，他只能這樣壓時(shí)間。
公司領(lǐng)導(dǎo)這時(shí)也來詢問進(jìn)展：“怎么樣，這次上線的內(nèi)容已經(jīng)完成了吧？要保證質(zhì)量??！”
小李當(dāng)然也知道系統(tǒng)的質(zhì)量是非常重要的。
于是他找客戶給客戶商量，想要把時(shí)間延期，可是得到到反饋是：不可能，我們都已經(jīng)發(fā)通知了，不可能延期，不能按預(yù)期上線，這是項(xiàng)目管理的問題。
小李十分委屈，到底應(yīng)該怎么辦呢？
只能加班和加人了！
可是加班公司規(guī)章制度有沒有什么福利待遇！
哎，沒辦法，小李只能自淘腰包給加班的同事提供一些僅有的福利。
小李非常委屈。
相信很多項(xiàng)目經(jīng)理也有這樣的體會(huì)，受著來自客戶、團(tuán)隊(duì)成員、公司領(lǐng)導(dǎo)三重的壓力。
那怎么才能不做委屈的項(xiàng)目經(jīng)理呢？這里有幾點(diǎn)建議，大家可以參考一下～
只要準(zhǔn)備得當(dāng)，項(xiàng)目管理中很多的雷區(qū)是可以避免的。
項(xiàng)目經(jīng)理的能力往往決定項(xiàng)目的成敗。所幸，項(xiàng)目管理是有章可循的，想來沒有人想要做一個(gè)備受委屈的項(xiàng)目經(jīng)理。
這里推薦一本書《項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊》，作者[美]詹姆斯•劉易斯，他是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理。
關(guān)注公眾號，回復(fù)“《項(xiàng)目經(jīng)理案頭手冊》”獲得此電子書。
01 什么是失敗的項(xiàng)目
項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是解決和克服項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，這點(diǎn)事毋庸置疑的。
但是在項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下，一個(gè)項(xiàng)目為什么還會(huì)出現(xiàn)失敗呢？
失敗的根本原因，在于項(xiàng)目經(jīng)理作出了這四項(xiàng)錯(cuò)誤的行為：
1、當(dāng)應(yīng)該采取某種行動(dòng)時(shí)，卻不采取此種行動(dòng)；
2、當(dāng)不該采取某種行動(dòng)時(shí)，卻采取此種行動(dòng)；
3、采取錯(cuò)的行動(dòng)（去解決錯(cuò)誤的問題）；
4、提出了正確的問題，但沒有采用正確的解決方法。
這里，將項(xiàng)目的失敗分為以下類型：
1、未達(dá)到目標(biāo)
2、出現(xiàn)不希望得到的負(fù)面效果
3、設(shè)計(jì)失敗
4、目標(biāo)不合適
02導(dǎo)致失敗的原因和建議
1問題未被清楚的定義：一個(gè)項(xiàng)目就好像是一個(gè)待解決的問題。如果沒有充分的理解，那么結(jié)果可能大相徑庭。
建議：理解客戶提出的功能層面的需求時(shí)，同樣需要理解功能的具體意義和原因，只有充分理解，才能創(chuàng)造出另客戶滿意的產(chǎn)品。
2計(jì)劃基于不充分的數(shù)據(jù)：例如在做一個(gè)系統(tǒng)開發(fā)的項(xiàng)目時(shí)，客戶所謂的“小問題”要處理，其實(shí)已經(jīng)涉及到整個(gè)系統(tǒng)的架構(gòu)調(diào)整。這同時(shí)導(dǎo)致了項(xiàng)目工作范圍隨之增加。
建議：充分的數(shù)據(jù)更能讓客戶信服。在提供解決方案的同時(shí)，也要提出預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)和影響范圍。如果存在大的變更動(dòng)作，則需要提交給變更委員會(huì)，告知所有相關(guān)干系人，評審變更通過后，再實(shí)行解決方案。
3單純由項(xiàng)目經(jīng)理編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃：工作的計(jì)劃單純只是由項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自編制項(xiàng)目計(jì)劃，從而導(dǎo)致計(jì)劃偏離實(shí)際。
建議：項(xiàng)目計(jì)劃需要所有項(xiàng)目參與人員共同編制，從而保證項(xiàng)目充分考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。
4無人負(fù)責(zé)：某些時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理的角色沒有被定義好，沒有被所有人接受。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的角色很弱時(shí)，他可能沒有對費(fèi)用的審批權(quán)。導(dǎo)致的季節(jié)便是給項(xiàng)目成員開了很多“空頭支票”。從而導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作工作積極性降低，從而導(dǎo)致工作效率和配合度。
建議：這里建議公司在制度上進(jìn)行統(tǒng)一管理，或者用委員會(huì)和pmo的形式管理公司的所有的項(xiàng)目。
5項(xiàng)目計(jì)劃基于最理想的猜測，而沒有參考?xì)v史數(shù)據(jù)：在許多公司里，沒有以往項(xiàng)目的良好記錄，導(dǎo)致沒有辦法參考?；蛘邎F(tuán)隊(duì)成員不按實(shí)際填寫工時(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目績效出現(xiàn)差錯(cuò)。
建議：這里建議項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部分充分考慮公司實(shí)際情況，將項(xiàng)目計(jì)劃盡可能考慮風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)項(xiàng)目計(jì)劃完成后進(jìn)行一次評審工作。
6資源計(jì)劃不充分：例如有些技術(shù)人員不具備完成某項(xiàng)工作的能力，或者某些人員同時(shí)為多個(gè)項(xiàng)目工作。低劣的資源計(jì)劃可能是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗最常見的原因。
建議：資源計(jì)劃制作確定之前，一定要考慮所有的情況，讓資源使用更加的合理。
7不認(rèn)同自己為團(tuán)隊(duì)的一員：當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目被劃分為不同的職能區(qū)塊時(shí)，項(xiàng)目干系人有時(shí)會(huì)忘記這個(gè)事實(shí)。這就導(dǎo)致每個(gè)人都在自己周圍建筑圍墻，不與其他部分的人員交流，沒有拌飯與其他人員共同完成任務(wù)，其結(jié)果是十分混亂的。
建議：項(xiàng)目經(jīng)理遇到這種情況可以試著加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
8項(xiàng)目上的人員經(jīng)常辭職或被撤換：這種情況的出現(xiàn)根本原因是，自己努力的成績沒有被看到。心理學(xué)指出：成績來自于獎(jiǎng)賞。
建議：對于工作突出和優(yōu)秀的成員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，表示對他工作的認(rèn)可。
9項(xiàng)目計(jì)劃缺失細(xì)節(jié)和深度：粗的計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致很多沖突和變更，并且在同期進(jìn)行的項(xiàng)目和項(xiàng)目之間制造麻煩。
建議：項(xiàng)目計(jì)劃的細(xì)節(jié)和深度，不應(yīng)超過有效管理所能達(dá)到的層面。很顯然，我們需要掌握一個(gè)平衡。
10項(xiàng)目未按計(jì)劃進(jìn)行：出現(xiàn)這種情況的原因一個(gè)是：計(jì)劃有可能過于粗略和不明確，以至于不值得去遵從。還有一種是因?yàn)榫幹瞥鲆粋€(gè)詳盡的計(jì)劃，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)陷入了恐慌中，這時(shí)，一旦出現(xiàn)問題就把計(jì)劃拋之腦后。
建議：計(jì)劃要是合理的，大家認(rèn)可的。不能僅僅未來滿足計(jì)劃存在的某個(gè)理由而制定，一個(gè)不被遵從的計(jì)劃是毫無意義的。
11人們忘記了原始目標(biāo)：產(chǎn)品經(jīng)理沉醉于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，并一心追求完美。將時(shí)間浪費(fèi)在把產(chǎn)品搞得比技術(shù)規(guī)范要求還要好上。
建議：項(xiàng)目經(jīng)理必須不間斷地監(jiān)督項(xiàng)目的工作，并在必要時(shí)，提醒人們器工作的目的。
12高層管理者拒絕接受事實(shí)：這個(gè)情況很多客戶都存在。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理提出的估算和計(jì)劃不符合客戶和領(lǐng)導(dǎo)的要求時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)這種情況。
建議：項(xiàng)目經(jīng)理在遇到這種情況時(shí)，不要一直按照領(lǐng)導(dǎo)的要求進(jìn)行縮減，而是制定工作質(zhì)量、成本、時(shí)間、和工作范圍。并且強(qiáng)調(diào)什么的質(zhì)量對應(yīng)什么樣的成本，對應(yīng)什么樣的時(shí)間，同時(shí)可定什么樣的范圍。做到有理有據(jù)。
