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優(yōu)秀項目經(jīng)理需要邁過的風(fēng)險管理六道坎
2020-03-31 來源:蘇項薈 蘇寧金融--林德炳
風(fēng)險管理能力的高低已成為衡量項目經(jīng)理價值的一項重要指標(biāo)!
你看,幾乎每位項目經(jīng)理都能說出一套套風(fēng)險管控理論,項目執(zhí)行中,也能實施一系列管理流程,但被風(fēng)險磕到,絆倒的現(xiàn)象仍有發(fā)生。對于這種情況,我們可以試著換個角度看看。一個項目成功交付需要天時、地利、人和,各種條件配合,可是如果你知道了項目中經(jīng)常會遇到的那些坎,邁過它,項目交付就輕松多了。
我們統(tǒng)計了上百位項目經(jīng)理在項目風(fēng)險管理中出現(xiàn)的各類問題,進(jìn)行整理,大致可以分成以下六道“坎”,希望能給項目經(jīng)理們有效避險提供幫助。
第一道坎:忽視啟動,意識不足
通常情況下,項目在啟動階段,各項工作按部就班開展,此時,整體環(huán)境輕松、和諧,項目組警惕性較弱,風(fēng)險管理經(jīng)常流于形式,這期間常見現(xiàn)象有:
1、項目啟動,各項匯報材料皆反饋正常,團(tuán)隊集中精力展開各項工作,項目經(jīng)理不會花費過多時間帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行深入的風(fēng)險識別;
2、風(fēng)險識別后,由于風(fēng)險級別較低,解決時間充裕,重視程度就不夠,具體措施通常也沒有經(jīng)過量化評估。
第二道坎:相信專家,脫離團(tuán)隊
進(jìn)入項目后,不能有效利用風(fēng)險識別和管理工具,完全依賴專家來識別、分析和應(yīng)對風(fēng)險,導(dǎo)致不管大會小會都要召集一幫專家,造成專家資源浪費,也拖延了項目進(jìn)度,專家叫苦連天,團(tuán)隊成員參與過程中意見被忽視,也是意見滿滿,這期間常見現(xiàn)象有:
1、所有評審都需要專家組參與,否則項目執(zhí)行疏漏較多;
2、評審不及時,項目進(jìn)展常有滯后,由于專家資源緊張,無法及時響應(yīng),會議時間只能一拖再拖;
3、專家給出意見多為頂層設(shè)計,實施成本較高,無法及時進(jìn)行落地執(zhí)行;
4、項目團(tuán)隊成員在執(zhí)行過程中,參與評審發(fā)言少,有了專家,他們就成了參與者,不主動思考,成長較慢。
第三道坎:一招到底,策略僵化
在項目實施過程中,項目團(tuán)隊進(jìn)行了風(fēng)險管理,制定了可行的應(yīng)對策略,但很多應(yīng)對策略是有時效性的,而且不是所有應(yīng)對都能“包治百病”,項目經(jīng)理在執(zhí)行時,常常忽視滾動更新,持續(xù)執(zhí)行著同樣的策略,對于執(zhí)行后產(chǎn)生的效果也未及時收集反饋,這期間常見現(xiàn)象有:
1、風(fēng)險識別后,制定了解決方案,責(zé)任人也進(jìn)行應(yīng)對,但是對于風(fēng)險無明顯減輕,可策略依舊執(zhí)行;
2、當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)出現(xiàn)矛盾,抱怨時,項目組沒有進(jìn)行分析,調(diào)整工作方式及流程,而是一味強(qiáng)調(diào)問題和人員能力。
第四道坎:局部應(yīng)對,信息不透明
項目經(jīng)理都知道取得管理層的支持是項目成功的關(guān)鍵因素,但項目日常的信息都未及時同步至管理層,當(dāng)風(fēng)險來了,害怕與高層對接,更不把“壞消息”往上報;另外在一些職能領(lǐng)域,風(fēng)險都在小范圍溝通解決,其他人接收不到信息,導(dǎo)致問題越拖越嚴(yán)重,這期間常見現(xiàn)象有:
1、組織高層經(jīng)常通過回復(fù)郵件詢問,才能獲得項目信息,項目風(fēng)險匯報時遺漏重要相關(guān)方;
2、職能團(tuán)隊各自為戰(zhàn),項目團(tuán)隊意見很大,例如產(chǎn)品團(tuán)隊有需求遺漏,自己進(jìn)行彌補(bǔ),并找了對應(yīng)研發(fā)修復(fù),運營和測試團(tuán)隊兩端都蒙在鼓里;
3、團(tuán)隊內(nèi)沒有信息互通渠道,上、下游經(jīng)常等待,例如服務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)解決了問題,但客戶端還在傻等。
第五道坎:口頭承諾,監(jiān)控缺失
每個項目都會有個別讓項目經(jīng)理抓狂的相關(guān)方,往往這里是項目問題的重災(zāi)區(qū),當(dāng)項目風(fēng)險需要他們進(jìn)行應(yīng)對時,給出的解決方案時常無法按期兌現(xiàn),而項目經(jīng)理在這個過程中,沒有持續(xù)監(jiān)控及升級手段,導(dǎo)致問題發(fā)生,這期間常見現(xiàn)象有:
1、登記冊中的風(fēng)險及解決方案每周都一樣,設(shè)置的解決時間一次次失守;
2、風(fēng)險始終停留在組內(nèi),沒有人員進(jìn)行決策和升級應(yīng)對;
3、組織高層以為風(fēng)險可控,但最后都成了必須接受的問題。
第六道坎:表面解決,回溯缺失
隨著團(tuán)隊不斷解決問題,項目取得了階段成果。當(dāng)面對一些棘手風(fēng)險時,項目組為了保證快速上線,通常會采取臨時方案,由于項目的臨時性,上線后,緊接著就是下一個項目,忽略了必要的反思和總結(jié),這期間常見現(xiàn)象有:
1、臨時方案上線后,針對長效解決方案無責(zé)任人,無排期計劃;
2、同一類問題,一個項目組解決后,組織內(nèi)其他項目組仍繼續(xù)犯;
3、項目組缺乏回顧及總結(jié),組織沒有建立長效問題的解決機(jī)構(gòu)和流程制度。
結(jié)束語
項目成功是每個項目團(tuán)隊成員所期望的,奈何通往終點的道路,漫長又布滿荊棘,“老司機(jī)”們曾經(jīng)一次次趟過這條路,知道這些危險,能夠避開,化險為夷,正是他們的價值所在。如果項目經(jīng)理都能重視開局、相信團(tuán)隊、持續(xù)改進(jìn)、信息透明、監(jiān)控到位、善于復(fù)盤,那與你同行的人一定受益匪淺。“新司機(jī)”只要知道這些坎,邁過這些坎,也就成了“老司機(jī)”!
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