某天，一段對話，給我的觸動很大。
W先生：據(jù)說在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，項目經(jīng)理這個職位已經(jīng)消失了，轉而被產(chǎn)品經(jīng)理所取代，項目經(jīng)理都轉型了，不知道算不算是壞消息？
X先生：以后的項目管理都是類似于SM這樣的人加上自組織去干了。
良子：項目經(jīng)理這個角色或者職位叫什么不重要，關鍵是看組織對這個角色的價值定位和職責邊界與個人能力是否匹配，如果一個人什么都精通，那么他干哪個角色的活都可以，站在公司或者老板的視角，簡直太棒了，肯定在哪兒偷著樂呢。
但這只能說是太完美主義了，畢竟每個人的精力、知識技能、性格等是有限且不同的，大多數(shù)情況下：術業(yè)有專攻，每個專業(yè)有每個專業(yè)的價值，但盡可能的拓展多維度知識和實踐經(jīng)驗，會對本職工作起到加分的助力作用。
假設，項目經(jīng)理工作中，那些例行化的工作，團隊能自組織且勝任了，那么項目經(jīng)理就太舒服了，可以多去識別和挖掘更大的組織痛點，例如組織賦能、組織轉型、戰(zhàn)略型PMO等維度~~~
那么，今天一起聊聊項目經(jīng)理的價值與生存之道：為團隊或組織解決過程痛點并滿足職能定位。
感謝C朋友貢獻的案例及素材：
公司環(huán)境
所屬行業(yè)：互聯(lián)網(wǎng)
所在部門：重組后的業(yè)務部門
歷史情況：項目發(fā)起與啟動由產(chǎn)品經(jīng)理說了算，產(chǎn)品經(jīng)理擔當項目經(jīng)理的角色在管理項目，項目經(jīng)理后進入公司
項目經(jīng)理-產(chǎn)品經(jīng)理-研發(fā)團隊 三者的工作關系：發(fā)起項目時，產(chǎn)品會告知項目經(jīng)理，團隊遇到跨部門協(xié)作問題主動找項目經(jīng)理，項目經(jīng)理跟產(chǎn)品收集項目信息
人員配置：專職項目經(jīng)理一名
上級情況：有些許項目管理意識，接觸過IPD體系，期望項目經(jīng)理能輸出整個業(yè)務的項目進展狀況、成本、人員投入、項目優(yōu)先級排序等信息以供團隊管理與決策
組織結構：業(yè)務型-職能矩陣
項目經(jīng)理眼中的問題及做了哪些工作？
場景1-項目管理過程混亂
產(chǎn)品經(jīng)理對接需求來源，來一個客戶需求就做一個項目，項目隨時由產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)起，直接交付給研發(fā)團隊開發(fā)實現(xiàn)，產(chǎn)品無長期整體規(guī)劃，無立項流程，項目更沒有明確的量化目標，做的好壞沒有評價標準，另外，目前沒有所有項目的優(yōu)先級排序、執(zhí)行團隊-人員分配總覽。
場景2-研發(fā)先行及技術債
基于標準化產(chǎn)品，根據(jù)比較寬泛的產(chǎn)品場景，提前做了架構&配置相關的開發(fā)，但開發(fā)完又經(jīng)常顛覆式的改，因為與產(chǎn)品后來出的需求偏差較大，一邊做新項目一邊填坑，跟領導反饋過，這樣不合理，但是無反應。
場景3-項目經(jīng)理的處境
項目的排期、進展、問題、風險及緊急事件等，只對接產(chǎn)品經(jīng)理，關鍵節(jié)點信息不流經(jīng)到項目經(jīng)理這里，一般產(chǎn)品經(jīng)理自己處理，不習慣CC項目經(jīng)理，領導層也沒有統(tǒng)一說哪些信息同步到項目經(jīng)理這里；即使個別情況有反饋，信息偏差也比較大：例如某基礎產(chǎn)品給客戶的版本1.0.2，但實際給到客戶的版本是1.0.6了。
場景4-作坊式管理，過程留痕不足
職能Leader層對下屬工作任務拆解與把關薄弱，進度等過程信息，只口頭溝通。
場景5-幫團隊嘗試過哪些改變
用Jira給不同的職能，搭建產(chǎn)品需求看板、研發(fā)看板，但需求&任務錄入太少，幾乎用不起來。
當前工作重點及遇到的困難
工作：把整個業(yè)務部門的項目信息匯總上報給老板
困難：一手的信息拿不到，過程信息產(chǎn)品經(jīng)理不CC，拿到的信息不及時
已施辦法：用jira來操作，但團隊接受度與使用度不高，項目經(jīng)理只能親自去問才能得到具體事件（每周或半周，跟產(chǎn)品經(jīng)理對一下進程）
案例整體診斷與建議：
【表象】
領導層-項目經(jīng)理-產(chǎn)研團隊 對項目經(jīng)理的【價值定位的期望】 與 【實踐操作】之間有偏差，過程信息不流經(jīng)項目經(jīng)理
【本質(zhì)】
項目經(jīng)理與團隊的協(xié)作機制不清晰，項目經(jīng)理需要獲取的上層支持未落地，導致 項目經(jīng)理上下受困
【價值】
1）向下：幫助團隊解決，項目執(zhí)行過程中的跨部門協(xié)作問題
2）向上：支持領導了解，業(yè)務團隊所有項目狀況、問題、風險、組織人效與項目優(yōu)先級統(tǒng)籌等情況
【突破點】
項目信息獲?。阂朊咳照緯f(xié)作機制，簡單可操作，認知學習成本低，收效卻快；站會可分層開，項目執(zhí)行團隊以項目為單元，這一層一起開，產(chǎn)品經(jīng)理主導，項目經(jīng)理找重點項目團隊輔助支持；產(chǎn)品經(jīng)理這一層一起開，項目經(jīng)理主導，偶爾邀請老板參與旁聽；
人效信息獲?。郝毮芸偙O(jiān)或者職能部門負責人在管理著職員，信息他們提供最直接，項目經(jīng)理需要做的準備是：給出標準工具或模板，以及反饋時間。
項目優(yōu)先級統(tǒng)籌：不改變現(xiàn)狀的情況下：直接問產(chǎn)品經(jīng)理是什么等級即可，所有的項目信息，項目經(jīng)理可以整合起來，整體看一下各個啟動的項目優(yōu)先級是否有問題，把信息、問題及解決方案反映給老板征求意見，老板認可自然會有改變。改變現(xiàn)狀的情況下：在業(yè)務部門建立起立項機制，把項目立項標準和準入這關把好，具體方法參考往期文章。
授權問題：以上離不開清晰的職責邊界以及領導授權，這需要領導站臺。
上層領導其實是愿意幫助員工站臺的，但領導一般不站沒必要的臺，如何獲得領導的認同是爭取領導支持的關鍵；獲得領導認同的根本決定因素是：能不能給團隊及領導帶來價值、利益平衡、是否是當前待解決的痛點（而不是問題）。
案例延展：
實施jira-Kanban落地效果不佳，是因為公司的項目管理認知及文化沒建立起來，團隊成熟度又低，貿(mào)然上了這樣的工具，團隊看不到價值，不認同，一是給大家?guī)砹斯ぷ髫摀?，工具實施的真正目的及效果不理想、回收周期太長，且不是最佳選擇。
做任何一件非自己獨立能完成的工作時，需要思考：
這么做的意義是什么、能給他人帶來什么收益、盡量不要觸動既得利益者的蛋糕，如果必須動請盡量控制在最小、盡量不要改變大多數(shù)人的個人行為習慣，如果必須改變請盡量控制在最小。
項目管理工作，請不要為了做管理而管理，而要為了解決痛點而做，痛是大家的痛，痛是高層關心的痛，解決起來才會稍微順暢且更有價值。
