目前東航的軟件團隊構(gòu)成通常有三種模式：
內(nèi)部項目經(jīng)理+外包開發(fā)人員、
內(nèi)部項目經(jīng)理+內(nèi)部開發(fā)人員+外包開發(fā)人員、
內(nèi)部項目經(jīng)理+外包項目團隊。
比較多的是前兩種。
所以其實人員管理很大程度上就是對外包人員的管理。很多經(jīng)理反映外包人員難以管理：流動性大、業(yè)務(wù)不熟、積極性不高。。。最終導(dǎo)致項目進度落后，成本提高。筆者想從甲方（東航）、乙方（供應(yīng)商）、員工（外包人員）三個角度看存在的問題，以及我個人心里的一些解決方案。
1、甲方即東航。凡事先自我反?。╚_^）。可能會在沒有同等福利、沒有歸屬感、“排外”、沒有日常關(guān)心等地方被外包人員詬病。
首先，沒有同等福利、沒有歸屬感。這客觀上而言，是行業(yè)存在的問題，因為任何一個企業(yè)都是為盈利而生，國內(nèi)大多數(shù)的人力外包企業(yè)不會更多的去考慮員工長遠的規(guī)劃，其次就是行業(yè)強大的競爭壓力使得乙方對甲方的價格一壓再壓，羊毛出在羊身上，最終受壓榨的還是員工。所以，如果從甲方的基礎(chǔ)上考慮，因為與乙方簽合同的時候，已經(jīng)規(guī)劃好了價格，契約里面也規(guī)定了一定的員工福利，這樣員工首先在“錢”的問題上獲得了較為公平的待遇，自然會有歸屬感。引導(dǎo)員工，做好業(yè)務(wù)培訓(xùn)，干得好，轉(zhuǎn)化為東航員工，為我所用。進了東航，自然可以談“規(guī)劃”了。^_^
再次，甲方會“排外”。的確有個別經(jīng)理，雖然看到外包人員每天辛苦干活，但是就是排外，覺得不是公司的人，看不起。那就要對內(nèi)部人員加強人性化管理了，我所見到的外包員工大牛的多得是，但是這種人干活不被重視有著很大的心理落差，久而久之，自然也就產(chǎn)生了惰性或者跳槽。經(jīng)理是否應(yīng)該經(jīng)常召集團隊所有人，一起參與討論、設(shè)計、活動、聚餐。盡量不要特意區(qū)分，內(nèi)部、外部人員。平時也可以多拉拉家常。當大家真正有心與心的溝通了，有感情了，自然不會隨意地“分手”。
最后，沒有日常關(guān)心。我覺得至少我們部門領(lǐng)導(dǎo)還是做得很好的。對所有員工一視同仁，能給到的福利和便利一定人人有份。其實很多時候不光用錢才有激勵作用。精神上的關(guān)懷更會讓人溫暖和有歸屬感。是否我們可以平時多寫幾封表揚的郵件給乙方公司，也許這些優(yōu)秀員工的年終加薪會加得更多一些。
2、 乙方即供應(yīng)商。通常會有以下的問題：（當然別家我們管不上，只能提提建議而已。）
l 沒有歸屬感，很多同事，不知道自己公司到哪，不記得自己公司前臺是不是MM。
l 微弱的福利，基本上等于沒福利。
l 陌生的家人（同公司兄弟姐妹），大多人都互不相識。
l 簡單的規(guī)劃，跳槽到甲方或者跳槽其他公司吧。
具體怎么解決各家都有各家的方式，東航的幾大供應(yīng)商應(yīng)該說也有可圈可點的地方。經(jīng)常能看到有一家供應(yīng)商的管理人員會定期到各個項目組看望自己的兄弟姐妹，還帶一些零食等等，就讓人覺得很暖心。
3、員工即外包人員自身。既然進入了外包行業(yè)，就應(yīng)該埋下頭來好好做技術(shù)，外包雖然壓榨人，但是你可以讓自己讓一步一步沉淀下來。如果你自己放棄了自己，那我還有什么好說的。我的建議就是不斷學(xué)習(xí)，提升自己（技能、素養(yǎng)），全心全意地服務(wù)于項目。你們的春天還會遠嗎？
