今天我們說一個案例，關于項目經(jīng)理張琪的故事。
他是技術出身，并喜歡說：放開，我來。
那么接下來看他的故事，并分享他的經(jīng)驗和教訓。
案例
張琪是公司的一名技術骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，被選中選中擔任某項目的項目經(jīng)理。張琪很珍惜這個機會，決心無論自己多么辛苦也要把這個項目做好。
隨著項目的逐步展開，張琪遇到很多困難。
他領導的小組有兩個新招聘的高校畢業(yè)生，技術和經(jīng)驗十分欠缺，一旦遇到技術難題，就請張琪進行技術指導。
有時張琪干脆親自動手編碼來解決問題，因為教這些新手如何解決問題反而更費時間。
由于有些組員是張琪之前的老同事，在他們沒能按計劃完成工作時，張琪為了維護同事關系，不好意思當面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮谩?/div>
該項目的客戶方是某政府行政管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關系很好。
因此對于客戶方提出的各種要求，張琪和組內(nèi)的技術人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進而影響公司老總對自己能力的看法。
最終，張琪在項目中遇到的各種問題和困惑也感覺無處傾訴。項目的進度已經(jīng)嚴重滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張琪覺得項目上的各種壓力都集中在他一個人身上，而項目組的其他成員沒有一個人能幫上忙。
-案例分析-
張琪在項目管理方面有哪些問題呢？
01任務安排不合理
項目經(jīng)理的工作之一是合理安排項目團隊人員的工作，并要做到讓合適的人做合適的事情。
做到這一點，首先要了解項目團隊人員的角色和職責，并按照工作包，將任務安排到人，并通過資源日歷觀察每周（每月）項目團隊的工作小時數(shù)。
將任務分配到人后，需要制定對應的工作計劃，保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目目標。
02事必躬親是不對的
這里，張琪應該還未能完成從技術骨干到項目經(jīng)理的角色轉變。
做為項目經(jīng)理，首先要明白，項目經(jīng)理既要管理項目任務，也要管理項目人員。這就需要項目經(jīng)理具有一定的領導力。
對項目經(jīng)理來說管理能力和領導能力均不可或缺，而對于大型復雜項目，領導能力更為重要。
領導能力需要做的事有：確定方向、統(tǒng)一思想、激勵和鼓舞。
管理能力需要做的事情是：安排人員，制定計劃，確定范圍，率眾實現(xiàn)目標。
把任務分配到人而不是項目經(jīng)理事必躬親。
03缺乏溝通能力
溝通能力是項目經(jīng)理的必備軟技能，項目經(jīng)理的大多數(shù)時間都用于與團隊成員和其他干系人的溝通。
團隊成員出現(xiàn)問題和遇到問題，項目經(jīng)理因為不好意思指出，并因缺乏溝通導致的項目過程中出現(xiàn)問題，這是項目經(jīng)理的一大失敗。
作為項目經(jīng)理有效的溝通是為項目干系人架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平、不同觀點和利益的各類干系人聯(lián)系起來。這些干系人能影響項目的執(zhí)行和結果。
04缺乏團隊合作意識
團隊成立后，作為項目形成階段，團隊成員除了要相互認識外，還要正確認識自己的職責和角色。
為了保證項目團隊從形成階段到規(guī)范階段和成熟解決，這就需要項目經(jīng)理組織團隊建設活動等，增加團建合作意識。
05項目需求沒有把控好
項目初期確定好項目范圍后，正常情況下，項目經(jīng)理只需要按照項目范圍完成項目任務。
但是，現(xiàn)實情況客戶會提出很多的需求，如果沒有控制好項目范圍，則會導致需求蔓延。
面對這些新增需求，項目經(jīng)理應該怎么做呢？
首先要考慮影響導致范圍變更的因素，并盡量使這些因素向有利的方面發(fā)展。
其次要判斷是否已經(jīng)發(fā)生，并按照項目整體變更控制過程處理。
