背景故事
U2000 網(wǎng)管IP域基礎(chǔ)業(yè)務(wù)組、性能測試、自動化測試組轉(zhuǎn)獨(dú)立交付項目，項目組40多人，主要負(fù)責(zé)華為U2000網(wǎng)管IP域的測試工作，長期的TF測試，效率低，質(zhì)量差，成本高，因此華為決定將人力外包項目轉(zhuǎn)型，通過外包項目組PM主導(dǎo)，選擇成熟業(yè)務(wù)模塊，獨(dú)立承包業(yè)務(wù)模塊測試工作，實(shí)現(xiàn)人力外包向項目外包的轉(zhuǎn)型。
敢做第一個吃螃蟹的人
為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，項目組內(nèi)核心組員進(jìn)行了大量溝通和分析，人力外包轉(zhuǎn)項目外包，雖然都是外包，但是意義完全不同。
首先，沒有經(jīng)驗(yàn)。我們是第一批轉(zhuǎn)項目外包的業(yè)務(wù)，沒有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，沒有規(guī)范的流程，沒有成熟的體系，沒有豐富的知識庫，一切都需要去摸索，水要趟，雷要踩，怎么才能降低風(fēng)險，減少錯誤，完成交付，實(shí)現(xiàn)盈利，都是未知數(shù)。
其次，工作量評估難。項目外包與人力外包最大的不同，人力外包是按照人工工時結(jié)算費(fèi)用，按照不同人員級別，服務(wù)工時，加班工時等，能夠精確計算人員成本和盈利，換句話說，只要交付沒問題，只賺不賠；項目外包則不同，是按照整體項目業(yè)務(wù)預(yù)估工作量和總價，項目組自行安排組員級別、人數(shù)、技術(shù)類別，若項目經(jīng)理能力不夠，對業(yè)務(wù)不熟悉的話，極易造成工作量的錯誤估算，預(yù)算不足，交付受阻，負(fù)盈利。
再次，業(yè)務(wù)交付范圍擴(kuò)大了。人力外包，只要組員對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)比較熟練即可，需求澄清、用例庫建立、用例選用、分配都是由華為組長來負(fù)責(zé)，我們組員只要負(fù)責(zé)執(zhí)行、bug跟蹤、反饋結(jié)果、測試報告輸出即可，一旦轉(zhuǎn)成項目外包，那么整個業(yè)務(wù)交付全都要由外包項目組負(fù)責(zé)，意味著項目組長將獨(dú)立于項目做管理工作，也意味著這名管理人員的成本要由項目組來承擔(dān)。
成本高企，風(fēng)險未知；做不做？做；怎么做？一步一個腳印，老老實(shí)實(shí)的做。
工欲善其事必先利其器
已經(jīng)明確了目標(biāo)-項目外包，下一步就要確認(rèn)項目范圍，但在此之前，要先明確框架，也就是合作框架，之前的人力外包框架已經(jīng)不適用了，要擬定好項目外包框架協(xié)議，既然要定框架，那就要把所有相關(guān)方都拉到一起，確定各角色、各職責(zé)和整體流程、規(guī)范等等。
首先，建立團(tuán)隊。我們建立了自己的組織架構(gòu)，也就是項目團(tuán)隊，任命了項目經(jīng)理，測試經(jīng)理，TSE，PL；明確了各崗位職責(zé)，然后由各owner牽頭與客戶確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化流程，最后由雙方所有相關(guān)人參加的評審大會決議通過，并發(fā)布實(shí)施。
然后，確定業(yè)務(wù)范圍。項目外包的模塊有哪些，雙方要達(dá)成一致意見，項目團(tuán)隊優(yōu)先選擇了業(yè)務(wù)熟練度高的模塊，但是客戶并不完全認(rèn)同，在這個過程中，雙方產(chǎn)生了分歧，分歧點(diǎn)在于，客戶認(rèn)為熟練的模塊問題發(fā)生的概率低，更希望我們承接新業(yè)務(wù)；而我們認(rèn)為，目前在探索新的合作模式，風(fēng)險多且大，希望先承接熟練度高的模塊，項目外包模式成熟后，再考慮承接新業(yè)務(wù)；為了讓客戶接受我們的建議，項目經(jīng)理專門做了客戶決策人和問題提出人的工作。第一，從正面上說，新業(yè)務(wù)必須要經(jīng)過雙方同時參與，待外包方業(yè)務(wù)熟練通過認(rèn)可后，才能移交；第二，從私下著手，曉之以情動之以理，客戶最終同意這塊新業(yè)務(wù)先不項目外包，我方也同意預(yù)先投入部分人力熟悉業(yè)務(wù)場景，盡快移交新業(yè)務(wù)，至此，問題解決。
最后，確認(rèn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收條件，商務(wù)流程。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收條件因?yàn)槭枪潭ǖ?，可以參照已有?biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，客戶是認(rèn)可這種方式的，但是這對我們提出了更高的要求，這是在用華為客戶的質(zhì)量和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)來要求我們，責(zé)無旁貸，質(zhì)量第一，我們必須做到；商務(wù)流程是公司執(zhí)行層面的，我們熟知并遵照執(zhí)行即可。
至此，框架已建立起來，第一個項目外包交付模式的工作包即將開始。
做好后援，按圖索驥
第一個工作包很快就確定了，由于前期準(zhǔn)備比較充分，過程中雖然遇到一些問題，但最終都解決了，這其中遇到的幾個問題，可以一起看看。
例一
問題：工作包發(fā)給我方項目經(jīng)理后，發(fā)現(xiàn)工作包缺少幾樣關(guān)鍵信息，不利于我們工作量的確認(rèn)，客戶明確表示已提供所需信息，這導(dǎo)致工作量評估工作遇到困難。
解決：全部過程郵件留底，通過郵件內(nèi)容和項目外包工作規(guī)定，確認(rèn)了客戶提供的工作包中確實(shí)存在信息缺失，最后通過ST會議糾正了這一問題。
例二
問題：在項目經(jīng)理同客戶確認(rèn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的時候，客戶表示，公司對這塊要求并不嚴(yán)，趕緊開工吧，質(zhì)量什么的沒有重大問題就可以，其他的都好說；在項目經(jīng)理多次希望同客戶開質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)溝通會的時候，客戶都以忙為由一拖再拖，一直要求我們盡快開工。
解決：項目經(jīng)理同質(zhì)量經(jīng)理一同確認(rèn)了項目交付的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并通過郵件發(fā)送給項目相關(guān)干系人，通過郵件方式確認(rèn)了交付的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
后續(xù)：后來在項目交付驗(yàn)收的時候，客戶方公司要求變更，狠抓質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定和設(shè)計，在前期沒有確認(rèn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目一律不允許驗(yàn)收；好在項目經(jīng)理提前制定好質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不僅給客戶項目負(fù)責(zé)人解決了被問責(zé)的風(fēng)險，還獲得客戶認(rèn)可，項目驗(yàn)收順利通過。
例三
問題：項目團(tuán)隊穩(wěn)定性的問題，人力外包項目是通過核算工時計算費(fèi)用，員工周末加班是有加班費(fèi)的，晚上加班還有倒休，但是改為項目外包后，這些都沒有了，收入減少，員工心理上存在較大落差。
解決：建立項目激勵獎金，資金來源于兩個方面；一方面，在預(yù)估工作量核算成本和報價時，增加部分預(yù)算提報給客戶，作為項目成功交付后的激勵獎金；另一方面，控制人力成本，提高工作效率，超額完成任務(wù)節(jié)省的費(fèi)用作為項目激勵獎金；不但解決了員工收入降低的問題，還通過重點(diǎn)激勵優(yōu)秀員工等管理手段，大大提高了員工的工作積極性。
上線部署總結(jié)
項目收尾，對我們這個項目來講，即所有功能測試驗(yàn)收通過，系統(tǒng)測試驗(yàn)收通過，無嚴(yán)重遺留問題，給出最終測試報告，并在項目收尾會議評議通過，項目負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后結(jié)束；項目雖然結(jié)束，其實(shí)并未真正結(jié)束，版本會轉(zhuǎn)到運(yùn)維階段，在最終一線客戶使用過程中有可能會出問題，除了問題就要回溯；因此，項目組要建立組織知識庫，在項目過程中的所有輸出都可以保存提交，這樣在一線問題回溯的時候，就不會出現(xiàn)踢皮球的情況，便于問題的定位和追責(zé)。
