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華為HR總裁李杰:如何打造一支勝任的項目經(jīng)理隊伍?
2018-11-06 來源:《華為人報》 李杰
2006年我剛擔任GTS總裁的時候,公司已經(jīng)開始重視項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)了。當時公司的要求是建一支200人的項目經(jīng)理隊伍,我們從一個非常小的組織,從0開始進行能力建設(shè),到今天已經(jīng)有超過4000名項目經(jīng)理了,還涌現(xiàn)出了一批6級、7級項目經(jīng)理,我覺得是很大的進步。
過去,我們對項目經(jīng)理的要求比較具體:
要懂業(yè)務場景,比如Turnkey、站點集成;
要有溝通能力,保證客戶界面的溝通連接;
懂得策略管理,而不是簡單的執(zhí)行的角色。
那么,隨著業(yè)務的發(fā)展,公司對項目經(jīng)理整個組織和個人又提出了哪些新的要求呢?
1面向商業(yè)成功,為公司的變革轉(zhuǎn)型鋪路
幾年前公司組織干部大會,先在主管層面進行從哲學到實踐的研討和松土,讓整個干部隊伍對愿景、使命進行充分交流并達成共識。我理解今天論壇的目的和干部大會是有相似之處的。
交付項目經(jīng)理是公司規(guī)模最大的一支項目經(jīng)理隊伍,承接了公司網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)每年近400億美金收入的形成。
項目是經(jīng)營管理的基本單元和細胞,公司未來的長足發(fā)展,需要這支隊伍通過專業(yè)的交付項目管理,提升客戶滿意度、實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和綜合競爭力的提升。
另外,公司正處于從以功能為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)變的歷史時期,我們花了很多精力,在政策制定、文化宣傳、方案設(shè)計和推行等方面,試圖對過去以功能為中心或偏重于功能型的組織管理,進行一定程度的轉(zhuǎn)型。
我們現(xiàn)在組織變革中經(jīng)常聽到“班長的戰(zhàn)爭”、“小前端大平臺”等,項目型組織已經(jīng)成為現(xiàn)階段公司變革的主旋律。而變革對整個項目經(jīng)理隊伍,尤其是對交付項目經(jīng)理提出了很高的要求。
我們希望項目經(jīng)理隊伍通過小前端的靈活運作,撬動整個公司的業(yè)務發(fā)展,實現(xiàn)收入的形成、銷售的達成,或者將某個新產(chǎn)品成功推向市場,支撐公司蓬勃發(fā)展,實現(xiàn)商業(yè)成功。
▲這其實就是公司對將來以項目為中心運作、項目型組織運作的期望。
以項目為中心的運作或者班長的戰(zhàn)爭,典型的呈現(xiàn)形態(tài)就是項目經(jīng)理在價值發(fā)生點,帶領(lǐng)核心團隊圍繞著項目目標和經(jīng)營開展工作;同時,它一定還背靠著一個非常強大的管理平臺,實時、高效、專業(yè)、精準地支撐前端班長管理業(yè)務、達成目標的需要。
▲這就是我們希望形成的班長的戰(zhàn)爭或項目型組織運作的架構(gòu)。
過去的一年多時間里,我們補上了過去所欠缺的政策,公司高層經(jīng)常關(guān)心并討論怎么樣讓項目文化、項目組織運作能夠盡快實現(xiàn),項目型組織及項目管理文化氛圍也逐步營造起來了?,F(xiàn)在萬事俱備,只欠東風。
東風就是在座的各位交付項目經(jīng)理你們直接面向客戶、面向商業(yè)成功、面向項目的經(jīng)營管理、面向團隊人員管理,是非常典型的項目型組織運作的模式。
你們的使命是為公司的變革轉(zhuǎn)型鋪路,作為先鋒在交付領(lǐng)域率先實現(xiàn)以項目為中心的運作,希望你們能夠認識到肩上的歷史責任,你們能不能把這個擔子挑起來,是公司能否從以功能為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。
2通過不斷承擔責任,獲取成功
我們唯一能做的是,通過對責任貢獻的真實達成的衡量,來證明項目經(jīng)理在這個項目上扮演的角色是否成功。
每一個人在公司的發(fā)展只有一條路,就是通過一個責任貢獻的達成,來實現(xiàn)另一個責任貢獻的承擔。說得直接一點就是,你們未來的發(fā)展就是從一個成功走向另一個成功,從一個勝利走向另一個勝利。
前段時間,我們邀請了一位外部專家到公司作《關(guān)于隊伍的靈魂與血性》的講座,專家在講座中介紹了美軍的干部發(fā)展導向和管理方法,重點講述了軍隊以作戰(zhàn)為核心,軍人的責任是勝利。
在美軍晉升體系里面,個人所獲得的發(fā)展,是靠他在每一個崗位上責任貢獻的積累,一步一步走向更高的發(fā)展通道。
同樣,在華為公司,項目經(jīng)理個人發(fā)展的牽引,核心就是靠自己不斷通過承擔責任,取得成功,不斷從一個成功的獲取走向另一個責任的承擔,這樣的牽引作用遠遠大于專業(yè)委員會給你評定的任職資格的牽引作用。
今天你們還可以自豪地站起來說你是6級或者7級項目經(jīng)理,那么未來真正值得你們驕傲的,或者說應該被各級管理團隊重點關(guān)注的,是你做過某國的什么難度的項目,你曾經(jīng)把某一個項目從危險的邊緣拉向成功……
這是未來每個人最重要的榮譽榜,它可以直接支撐你去承擔更大的責任,而不需要靠專業(yè)委員會這樣的體系對你們進行量化,給你們畫格子,評價你是幾級項目經(jīng)理,來決定你們將來是不是有晉升機會。
3牽引發(fā)展,在實戰(zhàn)中成長
項目經(jīng)理首先是一個管理者,然后才是一個面向交付的專業(yè)管理者,我們允許個人、區(qū)域、團隊有所差異,但從結(jié)果看,要能帶領(lǐng)整個團隊實現(xiàn)商業(yè)成功。
公司人才金字塔管理架構(gòu)已經(jīng)把項目管理者和職能管理者并列放在了管理者的金字塔里面,很有可能項目經(jīng)理的任職資格體系將來會走上管理者任職資格走過的路。多年前管理者任職資格有分級,現(xiàn)在沒有了,而是看你有沒有做過總經(jīng)理,有沒有負責過一個產(chǎn)品,或者有沒有管過功能部門的經(jīng)驗。
項目經(jīng)理的訓戰(zhàn)平臺也是為大家提供的非常重要的發(fā)展平臺,公司一直倡導在實戰(zhàn)中學習,真正面向客戶實操,這是學習發(fā)展的核心理念。
我們?yōu)榇蠹姨峁┝艘惶醉椖拷?jīng)理職業(yè)發(fā)展的訓戰(zhàn)體系,把項目經(jīng)理從世界各地召集起來,研討實戰(zhàn)案例,然后讓大家重新回到一線作戰(zhàn)現(xiàn)場去實踐。通過這樣一個過程,不斷地去碰撞、提升我們的工作能力。
4建立高效平臺,支撐一線用好授權(quán)
你們?nèi)粘5捻椖拷?jīng)理管理活動來說,公司能給大家提供的是什么呢?
第一,充分的授權(quán),包括業(yè)務權(quán)力、人事權(quán)力和相應的財務權(quán)力,讓項目經(jīng)理可以像總經(jīng)理一樣在一線管理項目。
授權(quán)工作幾年前就已經(jīng)開始推行,但是當意識或者能力不夠的時候,授權(quán)會讓你感到很緊張,當你發(fā)現(xiàn)好多事情都在自己手上,還沒關(guān)閉的時候會很焦慮,你可能還會希望由上一層來幫你做決策。
今天不允許這樣的事情發(fā)生,我們會持續(xù)地把更多權(quán)力和責任授予到項目管理團隊,讓你真正成為總經(jīng)理,能夠在人事管理、經(jīng)營管理、業(yè)務管理上做決定。
責任實實在在地壓在你肩膀上了,要么用好權(quán)力把責任背起來,要么承擔不了這個職責你從項目經(jīng)理隊伍中退出來。
第二,在項目經(jīng)理承擔了足夠的責任,有一定的權(quán)力帶領(lǐng)隊伍往前走的時候,機關(guān)也要建立一個強大的平臺來支持一線。
這個平臺有運營商BG推的三朵云:知識云、體驗云、客戶方案云;有片聯(lián)區(qū)域管理部正在搞的商務云。大家千萬不要小看這幾朵云的建設(shè),它不是一個簡單的、集中管理的數(shù)據(jù)庫,你可以遠程來進行管理,它核心是代表機關(guān)職能的轉(zhuǎn)變,從原來發(fā)布命令,到給你提供知識、提供工具、提供資源,支撐前方的業(yè)務管理。
對項目管理組織來說,也要開始思考怎么通過一個高效、強大的專業(yè)平臺來支撐好一線項目管理人員項目運作。
充分授權(quán),輔以強大的支撐平臺和好的個人發(fā)展,這就是下一步的以項目為中心組織運作和業(yè)務運作的關(guān)鍵。
公司給了大家一個方向,最終還是要靠你們在接下來的研討以及業(yè)務實踐中去找到你們自己的管理方法。
希望我們項目經(jīng)理隊伍越來越有戰(zhàn)斗力!謝謝大家!
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